每個企業都有自己的管理方法，那麽中小企業如何進行人才管理呢?下面我為大家解答壹下，希望能幫到您!
中小企業人才管理的“迷局”追述中小企業人力資源管理的種種誤區，管理學家多從管理思想落後、管理基礎薄弱等方面進行抨擊，常被提及的罪狀有缺乏人力資源戰略規劃、崗位職責不清晰、人員配置不科學、績效不規範、激勵過於單調、培訓不成體系等等，但這種充斥著個人情緒的罪狀羅列對中小企業提升管理績效而言毫無意義。在此，筆者將結合中小企業的實際情況，正視中小企業相對薄弱的管理基礎，來試圖揭開中小企業人力資源管理的“迷局”。
其壹，從選人策略來看，青睞“標準化人才”，卻招來壹些點綴企業門面的“裝修品”。
在人才選聘上，很多中小企業存在著“追星”心理，最典型的作法就是招聘知名高校的高學歷人才，希望借助於“名人效應”來擴大企業的知名度。但事實並不盡人意，這些滿腹經綸的高材生在中國絕大多數中小企業裏都表現得水土不服。誠如馬雲所說，許多人學MBA之後就“變傻了”，MBA談起戰略來是“熱血沸騰”，但做事時卻“不知道從哪兒做起”。
人才並無絕對的優劣之分，在成熟企業內，深諳規範化運作之道的“高素質人才”無疑是如魚得水的，但對於管理不拘章法的中小企業而言，那些習慣於“標準化操作”的人才是會處處碰壁的，最終的結局要麽是另謀高就，要麽是淪為裝點企業門面的務虛主義者。
其二，從管理模式來看，渴望從松散化管理壹步過渡到精準化管理，搞得員工壹頭霧水。
與成熟的大企業相比，中小企業的管理是比較粗狂的，但這種看起來沒有任何門道的管理方式恰恰是適應中小企業的實際情況的。而隨著創業英雄自身文化程度的提升，加上管理培訓的熏陶和鼓動，越來越多的中小企業希望能夠導入嚴格的崗位管理法，想借助於詳盡的崗位說明書來規範員工的工作行為。但事與願違，崗位管理不僅沒有產生提升管理效率、降低管理成本的神奇功效，相反卻成了束縛員工創造力的桎梏。
精準得近乎苛刻的崗位管理是大機器工業時代的產物，是生產“標準化產品”的護身符。但對於中小企業而言，其業務模式尚不成熟，“標準化產品”更是無從談起，所以崗位管理法就失去了生根發芽的土壤。
其三，從激勵手段來看，追逐浮華的“激勵套餐”，卻忽視了員工最根本的需求。
隨著個性化需求裂變的不斷演進，員工的內心世界變得越來越難以琢磨，這讓人力資源管理者傷透了神經。為迎合員工的需求，花樣不斷翻新的激勵手段可謂是層出不窮，企業文化熏陶、集體郊遊、發放生日禮物等不勝枚舉。令人費解的是，面對這些在大企業內都讓人心潮澎湃的獎勵，很多中小企業的員工卻表現得異常平靜乃至木然。
稍加分析不難發現，員工選擇加盟中小企業，他們看重的肯定不是舒適的工作環境(因為中小企業根本沒有能力提供)，當然更不是為了撈取可以炫耀的職務資本(因為即使是當上總經理也是名不見經傳)。所以，對於在成熟企業中按部就班工作的白領而言，虛幻的激勵是最好的調味劑，但對於願意投身於中小企業奮戰的員工而言，他們更在乎挖掘自身的能力提升空間和獲得充滿彈性的長期收益。
其四，從考核方式來看，追求規範、全面，卻淪落成壹場只見考核、不見績效的“算分運動”。
考核是需要顧及企業管理基礎的，也是必須要考慮資金和精力投入的。對於成熟企業而言，系統而精準的考核可以時刻提醒員工不斷固化自身的工作行為，這對企業保證產品質量、提高管理效率而言大有裨益。另外，完備的信息系統也使得考核成本大大降低。但對於中小企業而言，單純建立壹套全員考核體系(哪怕是不健全的)就可稱得上是壹項聲勢浩大的運動，而且極有可能會打亂企業的正常運作。如果這套龐大體系在企業內每個月都運轉壹遍，其所占用的'時間和精力可想而知。
無數的案例告訴我們，那些時尚的考核工具在中小企業的結局多半是“不考還好、壹考就死”。面對雞肋，大多數中小企業只能聽其流於形式，只統計考核得分，但不采納考核結果。因為每個人都清楚地知道，分數中的分水實在是太多。
中小企業人才管理的破解之道實踐壹次又壹次證明，要解決中小企業的人力資源管理難題，靠理論批判和工具移植是無濟於事的，必須從管理模式、績效模式、激勵模式、授權體系等方面尋求創新與突破。
首先，擯棄固化式的崗位制管理，推行靈活的項目化管理。
對於業務模式尚不清晰、管理基礎比較薄弱的中小企業而言，當務之急不是為每位員工安插壹個動聽的頭銜，更不是花費高昂的人力物力財力來雕琢“看上去很美”的崗位說明書，而應該摒棄部門管理法和崗位管理法，倡導壹切工作皆項目的思想，不遺余力地推行項目化管理。原因在於，“形體小、資源少”是中小企業在短時期內不可更改的現實，這使得中小企業必須做到人盡其才、物盡其用，故而不能將有限的資源固化在某個部門或某個崗位上，而應當將全部可調配的資源放置於靈活的業務流程之中。
推行項目化管理，重點是做好項目經理選拔、項目管理與監控、項目考核與獎懲、項目管理經驗總結等幾項工作。另外，值得壹提的是，項目成員之間沒有嚴格的上下級之分，更多的是壹種分工合作的關系，而不像崗位管理中那種嚴格的領導與被領導的關系。
其次，擯棄聲勢浩大的考核運動，推行激勵型績效。
對於中小企業而言，完備的績效考核制度既是壹種貴得用不起的“奢侈品”，也是壹副重得令人窒息的枷鎖。工作內容的多變性以及近乎原始的辦公手段使得考核數據的搜集非常困難，鑒於這種薄弱的管理現狀，適合於中小企業的考核模式壹定是既簡單又直接的。所謂簡單，系指考核流程、考核數據采集、考核過程管理應力求簡潔，不能影響員工的正常工作;所謂直接，系指考核指標及實現值應該能夠被考核對象所明確感知和影響。這種考核模式稱之為激勵型績效管理。
推行激勵型績效管理，不可或缺的工作包括關鍵指標抽取(主要用於反映企業績效的成長性)、數據記錄與核實(主要是關鍵節點和最終結果)、績效兌現(主要是人力的沈澱方式)等等。與傳統的管控型考核不同，激勵型績效管理更關註員工的能力提升空間，對員工的工作行為不做壹刀切式的要求。
再次，擯棄“現實型”激勵方式，推行“成長型”激勵方式。
對於尚在生死線上掙紮的中小企業來說，既沒有深厚的文化底蘊可供挖掘，也沒有雄厚的實力提供高官厚祿，唯壹可以炫耀的就是彈性十足的“成長空間”。基於此，中小企業要搞好人才，必須在“成長空間”上做文章。在設計激勵方式時，應傾向於長期激勵而非短期激勵，因為靠短期激勵的話，無論中小企業怎麽做都無法與財大氣粗的大企業相抗衡。
談及具體的長期激勵方式，“價差式”的激勵工具值得推薦，因為這種激勵方式不僅可以充分體現長期激勵的價值，也會極大地激發員工的工作熱情。因為，中小企業集聚的是壹批為夢想而戰的人，在工作熱度決定鈔票厚度的激勵制度下，面對企業成長過程中的各種難題，員工壹定會迎難而上。微軟在創業過程中就是抓住了這壹點，將股票期權這種價差式激勵工具的激勵作用發揮得淋漓盡致。
最後，規範授權體系和決策程序，降低內部交易成本。
要在大企業的夾縫中求得生存，中小企業必須能夠以更快的速度、更低的價格將合格(但不壹定優秀)的產品推向市場，但形體小與反應靈敏、管理成本低之間似乎並不存在必然的對應關系。調查顯示，絕大多數中小企業都存在著權力界限不清晰、決策程序不規範等頑疾，責任爭執、上下級之間的猜忌等事件耗費了大量的時間和精力，天天為了雞毛蒜皮的瑣事開展專題討論。這不僅延緩了中小企業推出產品的速度，而且大大擡高了內部交易成本。
降低內部交易成本，成熟企業可以依靠標準化的流水線作業，但對於尚處在摸索“標準”的中小企業而言，唯壹可行的作法是規範授權體系，界定常規事項與例外事項，提高員工在處理常規事項中的自主性和創造性，減少人與人之間重復溝通的時間和頻率。
結語：
概而言之，破解中小企業人才管理迷局，不僅要洞察人力資源管理的新動向，而且更為重要的是，必須深入剖析中小企業的本質特征，不能生搬硬套成熟企業的“時尚”管理模式。