第壹節 系統規劃概述
系統規劃概述主要內容包括:
系統規劃的內涵
信息系統規劃的工作內容
系統規劃的特點
系統規劃的組織
企業信息化建設的風險
企業信息化建設中的風險主要表現在以下幾個方面:
沒有對自己的企業為什麽要采用信息技術,如何有效地應用信息技術進行必要的考慮
信息系統的應用僅僅模仿手工業務流程
關心某個單壹的核心應用,沒有考慮到不同應用系統之間的關系
新的"IT黑洞",出現新的"數據處理危機"問題
壹,系統規劃的內涵
1,信息系統規劃的定義
規劃通常指關於壹個組織的發展方向,環境條件,長期目標,重大政策與策略等方面的長遠計劃.
信息系統規劃是將組織目標,支持組織目標所必需的信息,提供這些必需信息的信息系統,以及這些信息系統的實施等諸要素集成的信息系統方案,是面向組織中信息系統發展遠景的系統開發計劃.
(解決四個問題)
2,信息系統規劃的意義
系統規劃是系統開發的前提條件
系統規劃是系統開發的綱領
系統規劃是系統開發成功的保證
系統規劃是系統驗收評價的標準
二,信息系統規劃的工作內容
圖4.1 信息系統規劃的三階段模型及可用方法
戰略計劃
制定總體
結構方案
資源分配
規劃活動
的三個階段
可用的方法
戰略規劃委員會
依組織環境制定IS戰略
戰略信息系統規劃方法
戰略的選擇模式
企業系統規劃(BSP)
戰略信息規劃(SIP)
關鍵成功因素(CSF)
戰略集轉化法(SST)
比較成本/利益
應用系統組合
內部計價
PERT計劃法
甘特進度圖
1,制定信息系統的發展戰略
信息系統發展戰略的規劃包括三項重要內容:
1)信息系統的目標與約束
2)當前的能力狀況
3)對影響計劃的信息技術發展的預測
2,制定信息系統的總體方案
在調查分析企業信息需求的基礎上,提出信息系統的總體結構方案,根據發展戰略和總體結構方案,確定系統和應用項目開發次序及時間安排.
3,制定信息系統建設的資源分配計劃
組織內各部分信息系統建設的需求與條件是不平衡的,應該針對這些應用項目的順序對有限的開發資源給予合理分配,這就是項目計劃與資源分配階段的主要任務.
三,系統規劃的特點
全局性
高層次
指導性
管理與技術結合
環境適應性
四,系統規劃的組織
規劃領導小組
人員培訓
規定進度
第二節 信息系統的戰略作用
主要內容有:
分析基礎
信息系統的戰略地位和作用
企業戰略與信息系統戰略
信息系統的戰略作用
要從使用信息系統中獲得最大的收益並為組織帶來競爭優勢必須具備兩個條件:
壹是對要解決的商業問題或者想在其中產生競爭優勢的商業形勢有透徹的認識
二是對可獲得的信息技術以及該怎樣應用技術有較深的了解
壹,分析基礎
波特教授提出的3個框架包括:
五種競爭力模型
三種基本戰略
價值鏈模型
1,五種競爭力模型
五種競爭力模型是為判斷壹個行業的相對吸引力而構建的,表明企業在行業層上面臨多個方面的威脅.
2,三種基本戰略
成本領先戰略
產品差別化戰略
市場集中化戰略
3,價值鏈模型
使用價值鏈模型
3,價值鏈模型(續)
使用價值鏈模型
擴展的供應鏈模型
供應商價值鏈
公司 價值鏈
分銷商價值鏈
買方 價值鏈
賣方 價值鏈
二,信息系統的戰略地位和作用
1,信息系統戰略作用產生的層次:
經營範圍的重組
經營網絡的重組
業務流程的重組
內部集成應用
局部應用層
小
小
大
大
變革階段
進化階段
企業過程變化的程度
1,信息系統戰略作用產生的層次
第壹個層次:局部應用層
第二個層次:內部集成應用
第三個層次:業務流程的重組
第四個層次:經營網絡的重組
第五個層次:經營範圍的重組
2,不同層次的信息系統戰略
1) 業務層信息系統戰略
(1)業務層戰略
業務層戰略需要解決的問題是:"在特定的產品/服務市場上,企業如何有效地與競爭對手進行競爭 "
1) 業務層信息系統戰略
① 信息系統與產品/服務差異戰略
企業可使用信息系統來產生區別於競爭對手的新產品或服務,這類信息系統的應用可使企業不再需要響應競爭對手基於價格上的競爭.
應用IT實現產品差異化
例子:產品差別化的系統
77年, 花旗銀行開發了自動提款機
78年,Merrill Lynch的現金管理賬戶
Dell的直銷與個性化服務
利維公司的個人褲型服務系統
安德森制窗公司的"智慧門窗"
目標:提供難以復制的產品和服務, 或提高入市成本
1) 業務層信息系統戰略
② 信息系統與目標集聚戰略
企業信息化在對目標集聚戰略的支持上,其典型的方式是通過利用信息技術幫助企業識別出產品/服務的目標市場,然後再從信息系統的應用中得到回報而實現的
最常用的信息技術就是數據挖掘軟件工具
市場定位:數據挖掘技術的應用
1) 業務層信息系統戰略
③ 信息系統與成本領先戰略
信息系統在企業內部的應用,可使企業在工程,設計,制造等方面提高生產率,同時降低成本.信息系統對成本產生最大影響的應用是利用信息系統技術進行交易過程的有效管理.
例子:降低成本的系統
沃爾馬特公司的連續補充系統
Avis轎車租賃公司的Wizard系統
美洲航空公司的收益管理系統(SABRE的壹個子系統)
信息技術應用與業務層戰略
企業
供應鏈管理:
零庫存
不間斷補充
JIT運送
內部戰略:
產品差異(IT產品)
目標集聚(數據挖掘)
低成本生產者
有效客戶響應:
POS系統
數據挖掘
供應商
客戶
圖4.6 信息技術應用與業務層戰略
(2)業務層上信息技術戰略應用的分析
—— 價值鏈模型
價值鏈的主要活動
2) 企業層信息系統戰略
壹個企業往往是由壹系列相關聯的戰略業務單元組成,企業層上管理人員主要關心的問題是"如何協調各個戰略業務單元,從而使整個企業的利潤最大化 " 要解決這個問題,可采用的戰略有協同戰略和核心能力戰略.
3) 行業層信息系統戰略
在行業層上,企業所需要解決的關鍵問題是:"企業什麽時候,以什麽方式與行業內企業或相關行業的企業進行競爭或進行合作 "
3) 行業層信息系統戰略
客戶:增加新的銷售渠道,減少中間銷售環節,鎖定消費者,消費者數據庫
供應商:選擇的機會,使用信息技術鎖定供應商(對供應商系統,降低供應商成本的EDI)
替代品:新的機會
新加入者:成本降低/增加
傳統競爭者:成本,質量,差異化,市場細分
例子:與顧客和供應商緊密聯系
Wal-Mart--庫存補充系統
聯邦快遞公司
Baxter醫療保健有限公司
目標: "套牢"顧客或供應商
例子:戰略聯盟和信息夥伴關系
美洲航空公司和銀行
Sears和六個郵購公司
目標:兩個或多個組織在互利的基礎上***享信息和服務
三, 企業戰略與信息系統戰略
圖4.8 企業戰略與信息系統戰略的關系
企業戰略
IS戰略
IT戰略
企業:
使命,願景和目標,市場戰略,
信息和IT的應用
信息系統(IS):
應用系統及其依賴關系
信息技術(IT):
技術平臺
1
2
4
3
第三節 信息系統規劃的模型與方法
信息系統規劃常用的模型和方法有諾蘭的階段模型,關鍵成功因素法(CSF),戰略目標集轉化法(SST)以及業務系統規劃法(BSP).模型刻畫了信息系統規劃過程中的指導模式,而方法描述了具體實施規劃時的步驟.
壹,諾蘭的階段模型
諾蘭階段模型認為,企業及地區信息系統的發展具有壹定的規律性,要經過從低級到高級的階段性發展過程,各個階段是循序漸進的.
轉折點
增長階段
起步
數據處理支出
圖4.11 諾蘭模型曲線
擴展
控制
集成
數據管理
成熟
管理焦點
信息技術管理
數據資源管理
1,計算機應用發展的6個階段
起步:購置第壹臺計算機並初步開發管理應用程序
擴展:信息系統從少數部門擴散到多數部門
控制:無序發展,引起領導重視,對整個企業的信息系統建設統籌規劃
集成:建立集中式的數據庫及能夠充分利用和管理各種信息的系統
數據管理:數據的集中利用,為管理提供決策依據
成熟:能滿足各管理層次的要求,從而真正實現信息資源的管理
2,信息系統發展過程中的增長要素
計算機硬件軟件資源:無外存→到分布式
應用方式:批處理→實時聯機
計劃控制:短期的,隨機的→長期的,戰略的
MIS在組織中的地位:附屬於其他部門→獨立
領導模式:MIS部門參與→***同決定戰略規劃
用戶意識:作業管理級→上層管理級
3,諾蘭階段模型的應用
診斷信息系統當前所處的階段:選擇信息系統開發的時機
對系統的規劃作出安排:控制系統發展的方向,並且對處於不同階段上的各個子系統制定不同的發展策略
二,關鍵成功因素法(CSF)
80年代初由MIT教授把CSF引入信息系統戰略規劃
通過分析找到影響組織成功的關鍵因素
圍繞關鍵成功因素確定組織對於信息系統的需求
根據信息系統的需求進行信息系統規劃
1,關鍵成功因素法的基本概念
關鍵成功因素是指在壹個組織中的若幹能夠決定組織在競爭中能否獲勝的因素,它們也是企業最需要得到的決策信息,是值得管理者重點關註的活動因素
關鍵成功因素決定了組織所需的關鍵信息集合
2,關鍵成功因素法的步驟
了解組織的目標
識別所有的成功因素
確定關鍵成功因素
明確各關鍵成功因素的性能指標和評價標準
3,關鍵成功因素法舉例
國
際
壹
流
大
學
教學成果
學術水平
教學質量
課程水平
教學環境
科研力量
科研成果
3,關鍵成功因素法舉例
國
際
壹
流
大
學
教學成果
學術水平
改善教學環境
提高課程水平
提高教學質量
增強科研力量
更多科研成果
.
.
.
.
.
.
組織目標
目標識別
關鍵成功因素
性能指標
4,關鍵成功因素法的特點
目標識別突出重點
從重要需求引發規劃
容易忽視次要問題
受成功因素分析結果的制約
三,戰略目標集轉化法(SST)
利用組織現有的戰略集
組織的發展方向
組織的目標
組織戰略
戰略屬性
將組織的戰略集轉化為信息系統的戰略
三,戰略目標集轉化法(SST)
使命
目標
戰略
其他戰略性組織屬性
系統目標
系統環境約束
系統戰略計劃
MIS戰略制定
組織的戰略集
MIS的戰略集
圖4.14 管理信息系統戰略制定過程
1,戰略目標集轉化法的步驟
識別組織的戰略集
– 描繪出各類人員
– 識別每類人員的目標
– 對於每類人員識別系統相應的使命及戰略
將組織戰略集轉化為信息系統戰略
根據組織目標確定信息系統目標
對應組織戰略集的元素識別相應信息系統戰略的約束
根據信息系統目標和約束提出信息系統戰略
2,戰略目標集轉化法舉例
2,戰略目標集轉化法舉例
利益群體
組織戰略集
信息系統戰略
P:公用事業
Cu:顧客
G:政府
S:股東
Cr:債權人
E:雇員
M:管理者
組織目標
組織屬性
組織戰略
MIS目標
戰略
約束
年增收入
10%
(S,Cr,M)
管理水平高 (M)
改進現金流(G,S,Cr)
O1
簡化信貸環節(O1-O3)
改進結賬速度(S2)
實時應答(MO7,C3)
作好模型(A1)
增新產品
(O1,O6)
…
(CU)
…
…
…
(O3,O4,O5)
O3
O2
O4
O5
S3
S2
S1
A1
A3
A2
A4
A5
MO1
D1
C1
MO2 …
MO3 …
MO4 …
MO5 …
C2 …
C3 …
C4 …
D2 …
D3 …
D4 …
D5 …
3,戰略目標集轉化法的特點
反映各種人的要求
由人員需求引出信息系統目標
目標比較全面
不夠突出重點
四,企業系統計劃法 BSP
70年代初由IBM公司提出
基於用信息系統支持企業運營的思想
自上而下分析企業目標,識別企業過程,識別數據類,然後再自下而上設計和實施系統,以支持企業目標
根據過程/數據需求進行信息系統規劃
企業系統計劃法過程
1,企業系統計劃法步驟
準備工作
初步調研
定義業務過程
業務過程重組
定義數據類
定義信息系統總體結構
確定系統開發順序
核準信息系統規劃
2,BSP方法的分析工具——U/C矩陣
定義信息系統總體結構,即劃分功能子系統和相應的數據類,是通過U/C矩陣的建立和分析來實現的.
U/C矩陣:功能/數據矩陣
U—使用(Use),C—產生(Create)
U/C 矩陣
2,BSP方法的分析工具——U/C矩陣
U/C矩陣的作用 :
通過對U/C矩陣的正確性檢驗,發現調研工作的疏漏和錯誤.
通過對U/C矩陣的正確性檢驗來分析數據的正確性和完整性.
通過對U/C矩陣的求解過程,得到子系統的劃分.
通過子系統之間的聯系("U"),可以確定子系統之間的***享數據.
2,BSP方法的分析工具——U/C矩陣
工作步驟:
U/C矩陣的建立
U/C矩陣的正確性檢驗(完備性檢驗,壹致性檢驗,無冗余性檢驗)
求解U/C矩陣
系統功能劃分和確定數據的分布
通過對U/C矩陣的求解過程,最終得到子系統的劃分
1) U/C 矩陣的建立
2) 正確性檢驗
(1)完備性(completeness)檢驗:指對具體的數據 項必須有壹個產生者(C)和至少壹個使用者(U),功
能則必須有產生或使用(U或C)發生.
(2)壹致性(uniformity)檢驗:指對具體的數據項必須有且僅有壹個產生者(C).
(3)無冗余性(non-verbosity)檢驗:指 U/C矩陣中不允許有空行和空列.
3)U/C矩陣的求解
(1)U/C 矩陣的求解過程就是對系統結構劃分的優化過程.
(2)U/C 矩陣的求解過程常通過表上作業法來完成.具體操作方法是:調整表中的行變量或列變量,使得"C"元素盡量地朝對角線靠近,然後再以"C"元素為標準,劃分子系統.
表 上 移 動 作 業 過 程
4) 系統功能劃分與數據分布
(1)系統邏輯功能的劃分: 在求解後的U/C 矩陣中劃出壹個個的方塊, 每壹個小方塊即為壹個子系統.
劃分時應註意:
–沿對角線壹個接壹個地畫,既不能重疊,又不能 漏掉任何壹個數據和功能;
–小方塊的劃分是任意的,但必須將所有的 "C" 元素都包含在小方塊內.
子 系 統 劃 分
4) 系統功能劃分與數據資源分布
(2)確定子系統之間的聯系:所有數據的使用關系都被小方塊分隔成了兩類:壹類在小方塊以內;壹類在小方塊以外.
在小方塊以內所產生和使用的數據,則今後主要放在本系統中處理;而在小方塊以外的 "U" ,則表示了各子系統之間的數據聯系,這些數據資源今後應考慮放在網絡上供各子系統***享或通過網絡來相互傳遞數據.
數 據 聯 系
3,企業系統計劃法的特點
容易理解,分析全面
強大的數據規劃功能
實施成本高
數據分析難度大
第四節 業務流程重組
信息系統的規劃不僅要關註計算機應用系統,組織的信息平臺等技術性項目,更要關註這些項目對企業組織的影響,以及潛在的信息技術應用所需要的組織和管理基礎.
壹,信息技術與組織變革
組織變革的程度與信息技術應用的不同深度有關.組織變革有四種方式:自動化,合理化,企業流程重組和立足點轉移,這幾種方式的風險性和回報各不相同.
自動化
合理化
流程重組
立足點轉移
回 報
低
低
高
高
風 險
圖4.17 組織變革的方式
壹,信息技術與組織變革
自動化(Automation)
過程合理化(Rationalization of Procedures)
業務流程重組(Business Process Reengineering,BPR)
立足點轉移(Paradigm Shift)
信息技術的能力以及對流程的影響
二,業務流程重組的概念
業務流程重組就是對企業過程進行根本的再思考和徹底的再設計,以求企業關鍵的性能指標獲得巨大的提高,如成本,質量,服務和速度.該定義包含了三個關鍵信息:根本的,徹底的和巨大的.
二,業務流程重組的概念
根本性的思考
"根本的"意思是指不是枝節的,不是表面的,而是本質的,是對現存系統進行徹底的懷疑
徹底的重新設計
從根本上重新設計企業的經營過程或業務流程,創造出新的工作方法,而不僅僅是做表面的改變或修補
巨大的業績
進行企業流程重組的目標不是為了獲得小的改善,而是取得業績的巨大進步
信息技術對傳統流程的改變
三,BPR與信息系統建設的關系
業務流程重組是壹種管理思想,壹種經營變革的理念,信息技術是壹種技術
企業在實現信息化的過程中,壹般是先實施BPR,再利用信息技術促進BPR的實現.兩項工作也可以同時進行,相互融合
四,業務流程重組的步驟
啟動
選擇需重新設計的流程
分析並衡量現有流程的績效
確定應用信息技術的機會
建立壹個新的原型