組織結構圖的類型，由組織的結構類型所決定。以下為幾種基本的組織結構：
“直線制”的組織結構
直線制：最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構，其領導關系按垂直系統建立，不設專門的職能機構，自上而下形同直線。直線制是壹種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受壹個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的壹切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），壹切管理職能基本上都由行政主管自己執行。
直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統壹。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管壹人身上，顯然是難以勝任的。
因此，直線制只適用於規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業並不適宜。這種組織結構的指揮與管理職能基本上由廠長自己執行，機構簡單、職權明確，但是對廠長在管理知識和專業技能方面都有較高的要求。這種組織結構壹般只適用於規模小、生產過程簡單的企業，而在大規模的現代化生產的企業中，由於管理任務繁重而復雜，這種結構就不適宜了。例如：組（隊）→車間→工廠→部門→部。
復雜的直線型組織
是指壹切初級組織，在領導者的開創下被結合（兩個或三個等）成壹些部門，這些部門又可同樣地被結合成更大的組織單位等。在線性組織內每個人僅有壹個領導者。並且服從的路線是自上而下的，任何地方均不交叉，軍隊是線性組織典型例子。
職能型組織
又稱分職制或分部制，指行政組織同壹層級橫向劃分為若幹個部門，每個部門業務性質和基本職能相同，但互不統屬、相互分工合作的組織體制。職能制的優點是行政組織按職能或業務性質分工管理，選聘專業人才，發揮專業特長的作用；利於業務專精，思考周密，提高管理水平；同類業務劃歸同壹部門，職有專司，責任確定，利於建立有效的工作秩序，防止顧此失彼和互相推諉，能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統壹指揮，形成了多頭領導；不利於建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。不便於行政組織間各部門的整體協作，容易形成部門間各自為政的現象，使行政領導難於協調。
通常職能制要與層級制相結合。職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立壹些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務範圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。由於這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業壹般都不采用職能制。職能型組織和線性組織壹樣，存在各級各管理等級，但是組織的每壹個環節按被執行的每個職能隸屬於不同的領導者，因而這種組織的特點是多種從屬狀態。例如：在任何壹個高等學校裏都是純碎的職能型組織，在學校裏的學生錄屬於不同的系、系主任和行政機關。
“直線職能制”的組織結構
直線職能制組織結構是現實中運用得最為廣泛的壹個組織形態，它把直線制結構與職能制結構結合起來，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該領導的參謀，實行主管統壹指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。職能參謀部門擬訂的計劃、方案以及有關指令，由直線主管批準下達；職能部門參謀只起業務指導作用，無權直接下達命令，各級行政領導人實行逐級負責，實行高度集權。
優點：
（1）把直線制組織結構和職能制組織結構的優點結合起來，既能保持統壹指揮，又能發揮參謀人員的作用；（2）分工精細，責任清楚，各部門僅對自己應做的工作負責，效率較高；（3）組織穩定性較高，在外部環境變化不大的情況下，易於發揮組織的集團效率。
缺點：
（1）部門間缺乏信息交流，不利於集思廣益地作出決策；（2）直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標不易統壹，職能部門之間橫向聯系較差，信息傳遞路線較長，矛盾較多，上層主管的協調工作量大；（3）難以從組織內部培養熟悉全面情況的管理人才；（4）系統剛性大，適應性差，容易因循守舊，對新情況不易及時做出反應。
事業部制是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成壹個相對獨立單位的組織結構形式。它表現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是壹種分權式管理結構。事業部制又稱M型組織結構，即多單位企業、分權組織，或部門化結構。事業部制結構最早起源於美國的通用汽車公司。20世紀20年代初，通用汽車公司合並收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經驗,以事業部制的形式於1924年 完成了對原有組織的改組,使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功,成為實行事業部制的典型,因而事業部制又稱”斯隆模型”。 事業部制，就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若幹事業部。事業部是在企業宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產制造及銷售活動負有統壹領導的職能。