壹、扁平化
扁平化是指減少組織的中間層次，壓縮行政人員規模，增大管理幅度，促進信息的傳遞與溝通。以往企業縱高型組織結構有其合理性，也曾發揮過重要作用，但其等級森嚴、層次過多、內部信息流通過慢，企業面臨市場變化缺少靈活性等弊端，使扁平化成為企業組織結構變革的必然趨勢。美國的戴爾公司在競爭白熱化的PC領域靠扁平化的企業運行結構異軍突起。由於該公司幾十個商業部門平行地分布在同壹個層面上，信息在其中流通暢通無阻，各環節環環相扣，壹有訂單傳到營運中心，營運中心就馬上通知原材料供應商，原材料隨即進入生產線，壹下線又立即被裝入集裝箱運往銷售點，從而大大縮短了產品上市的周期。
二、小型化
企業組織規模小型化又被稱為企業減肥。通過減肥，企業可以增強活力，降低成本，提升自身的核心競爭力。在日益復雜多變的信息時代，隨著經營環境的劇變，大的企業集團普遍患上壹種“大企業病”，表現為企業的精力和時間大都耗費在組織內的溝通、協調和規則制定上，組織成本飆升，而運行效率低下。著名的惠普公司原先為促進各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設立的38個內部委員會，不僅增加了成本，還限制了創新和延緩了決策。僅僅為公司開發的第壹代計算機軟件起個名字，他們就用了九個委員會、近100個人討論了近七個月之久。按照交易費用經濟學的原理，傳統的金字塔式組織結構運行需要的巨額費用和它為企業帶來的效益之間的對比，迫切要求打破這種體制。正如日本企業界流行的觀點所說，組織規模龐大的企業就像巨大的爬行動物，體積太大，反映遲鈍，移動和捕捉食物非常困難，而像哺乳動物那樣的小型公司能夠迅速調節自己對環境的適應性，提高自己的生存能力。在這種思想的推動下，日本企業紛紛對巨型的集團公司進行改造，以分散的利潤中心制代替集中利潤制。資產經營、委托生產、業務外包等為企業小型化提供了實現的條件。西方許多企業的規模正在向適度或精幹的方向調整，世界上資產幾十億、上百億美元的大公司也不再直接組織生產，而開始走委托生產之路。例如，歐洲電子工程巨頭ABB公司，將其數千種產品與服務部署在全世界50個作業區，每區設壹個領導小組獨立運作，其生產決策與總部之間沒有直接隸屬關系。這些小公司規模隨小，卻利潤驚人，是名副其實的“小巨人公司”。
三、彈性化
彈性化是指企業為了實現某壹目標而把在不同領域工作的具有不同知識和技能的人集中於壹個特定的動態團體之中，***同完成某個項目。這種動態團體組織結構靈活便捷，打破了原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對客戶和公司的終極目標，以群體和協作的優勢贏得組織的高效率。西方許多企業正在摒棄垂直式功能化的組織結構，而轉向以“團隊”為核心的過程化組織模式，其中最為突出的代表是著名的微軟公司。它的“團隊化”組織能夠快速反應，全力出擊，在壹個星期，甚至幾天內就開發出客戶指定的軟件。在"快魚吃慢魚"的軟件行業，“團隊化”組織為微軟的行業霸主地位的奠定立下了赫赫戰功，成為高新技術企業組織形式的楷模。世界許多大型制造廠商紛紛通過建立戰略聯盟，用彈性化的合作方式發揮各自的專長，實現技術更新的加速、開發周期的縮短，從而不斷提高企業對環境、技術和市場急劇變化的適應能力。
四、虛擬化
相對於實體組織，借助於互聯網絡發展起來的概念組織被稱為"虛擬組織"。這是20世紀90年代末出現的企業組織變革的全新內容。它有兩層含義：壹是不具實體，但效率高、運行靈活的"概念"組織，在今天的生產經營中發揮著關鍵作用。如康柏計算機公司就關閉了銷售部的辦公室，要求所有銷售人員攜帶與公司綜合數據庫相通的微機奔赴各地從事銷售工作。企業的采購人員可以在家裏或者飛機上完成訂貨，身在不同國家和地區的董事可以召開董事會，企業可以從網上下載萬裏之外的研發人員設計好的圖紙。美國、加拿大等國的大型跨國公司的科技人員目前在家辦公的人數已達40%以上，組織形式開始脫去以往龐大的外殼，轉而虛擬化。二是指"集合全部優勢於壹體"的新型經營觀。按照這種經營觀，傳統意義上的制造產品的組織已不覆存在。因為進入20世紀90年代之後，雖然基於技術聯系紐帶而進行的縱向壹體化並購浪潮仍在如火如荼地進行，但幾乎沒有壹家大型企業的產品零部件完全由自己生產。那種“只有自己生產的才最好、最可靠”的觀念已經被拋棄。起先，人們從傳統組織實體論出發，分企業對產品的“自制”與“外包”。隨著“外包”零部件越來越多，“外包”在產品制造中的地位迅速上升，就這種產品制造而言的“實體組織”也越來越虛擬化了。如臺灣宏基集團生產的“渴望”多媒體家用電腦，其產品概念、軟件界面、裝機程序到營銷策劃，是由美國宏基負責的；機械與電子設計則由臺灣公司支援；電視廣告是新加坡和新西蘭聯合制作的；代表產品形象的卡通人物“無得比小子”則在南非設計。
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