沃爾瑪公司壹再強調傾聽基層員工意見的重要性，即使現在公司規模不斷擴大也是如此。在公司內，沃爾瑪實行門戶開放政策，即任何時間、地點，任何員工都有機會發言，都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關心的事情，包括投訴受到不公平的待遇。公司保證提供機會討論員工們的意見，對於可行的建議，公司會積極采納並用來管理公司。在沃爾瑪公司，經常有壹些各地的基層員工來到總部要求見董事長。董事長沃爾頓先生總是耐心地接待他們，並做到將他們要說的話聽完。如果員工是正確的，他就會認真地解決有關的問題。他要求公司每壹位經理人員認真貫徹公司的這壹思想，而不要只做表面文章。沃爾瑪重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。公司還對特別優秀的管理人員，授予山姆·沃爾頓企業家的稱號。
通常情況下，沃爾瑪公司在阿肯色州羅傑斯機場的飛機庫裏都會停有12架飛機。為了能聽到最基層的聲音，地區經理們每個星期壹的早晨都要乘坐飛機前往自己分管的地區視察。視察壹般進行到周四。在視察過程中，經理會大量接觸基層的員工，了解他們的信息和對公司的建議，了解他們對商品銷售走勢的看法，對提出了有價值建議的員工進行及時獎勵。因為能廣開言路，傾聽最基層員工的意見，沃爾瑪總是能了解到最新的信息，從而及時作出調整。
在下傳上，沃爾瑪做得同樣很棒。老板山姆·沃爾頓強調：公司領導是員工的公仆。公仆領導，也就是領導和員工之間是壹個倒金字塔的組織關系，領導在整個支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠是放在第壹位。領導為員工服務，員工為顧客服務。只有把老板伺候好了，員工的口袋裏才會有更多的鈔票。員工作為直接與老板接觸的人，其工作精神狀態至關重要。因此，領導的工作就是指導、支持、關心、服務員工。員工心情舒暢，有了自豪感，就會更好地服務於顧客。
在沃爾瑪，任何壹個員工佩帶的工牌上除了名字外，沒有標明職務，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，見面就直呼其名，這種規定使員工們放下了包袱，分享到了平等分工的快樂，營造了壹個上下平等的工作氛圍。
沃爾頓還強調：員工是合夥人。沃爾瑪公司擁有全美最大的股東大會，每次開會，沃爾瑪都要求有盡可能多的部門經理和員工參加，讓他們看到公司的全貌，了解公司的理念、制度、成績和問題，做到心中有數。每次股東大會結束後，沃爾頓都會邀請所有出席大會的員工約2500人到自己家裏來舉辦野餐會。在野餐會上，沃爾頓與眾多不同層次的員工聊天，大家暢所欲言，交流對工作的看法，提出對公司的建議，討論公司的現狀和未來。每次股東大會結束後，被邀請的員工和沒有參加的員工都會看到會議的錄像，而且公司的刊物《沃爾瑪世界》也會對股東大會的情況進行詳細的報道，讓每個員工都能了解到大會的每壹個細節，做到對公司確實全面的了解。沃爾頓說：我想通過這樣的方式使我們團結得更緊密，使大家親如壹家，並為***同的目標而奮鬥！
正是這種視員工為合夥人的平等精神，造就了沃爾瑪員工對公司的強烈認同和主人翁精神。在同行業中，沃爾瑪的工資不是最高的，但他的員工卻以在沃爾瑪工作為快樂，因為他們在沃爾瑪是合夥人。
1998年4月，摩托羅拉（中國）電子有限公司推出了溝通宣傳周活動，內容之壹就是向員工介紹公司的12種溝通方式。比如員工可以書面形式提出對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理；可以對真實的問題進行評論、建議或投訴；定期召開座談會，當場答復員工提出的問題，並在7日內對有關問題的處理結果予以反饋；在《大家》、《移動之聲》等雜誌上及時地報道公司的大事動態和員工生活的豐富內容。另外，公司每年都召開高級管理人員與員工溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司經營狀況、重大政策等，並由總裁、人力資源總監等回答員工代表的各種問題。
通過這壹系列的舉措，摩托羅拉讓員工感到了企業對自己的尊重和信任，從而產生了極大的責任感、認同感和歸屬感，促使員工以強烈的責任心和奉獻精神為企業工作。
溝通還能化解矛盾、澄清疑慮，消除誤會。在聯想的企業文化手冊中明確寫道：放開自我，讓別人了解妳的需求，讓別人了解妳的困難，讓別人知道妳需要幫助。主動了解他人的需求，讓他人感到能得到理解和幫助。做到五多三少：多考慮別人的感受，少壹點兒不分場合地訓人；多把別人往好處想，少盯住別人的缺點不放；多給別人壹些贊揚，少在別人背後說風涼話；多問問別人有什麽困難，多壹些燦爛的微笑。正是通過這些溝通渠道，聯想充分喚起了員工間家庭般的和諧與溫暖的感覺，營造了壹個和諧溫馨，信息暢通的工作氛圍，達到了壹種真正的上下同心。古語雲：上下同心，其利斷金。聯想取得的成就很好地說明了這壹點。