嫁接上互聯網的社區服務應該怎麽做 經濟觀察報
嫁接上互聯網後，社區服務成為風口上的小飛豬，列隊沖進資本市場。 經濟觀察報是最早關註物業O2O領域的專業財經媒體，致力於搭建行業價值互動平臺，在2015年第壹屆中國物業藍籌年會私享薈上，助力行業小夥伴們達成了豐碩的合作成果。 新年伊始，第二屆私享薈啟幕，交流依舊熱烈，更重要的是，大家對物業管理和O2O沈澱了更加理性的思索。 O2O平臺怎麽做有效率？ 這個話題穩穩戳中的小夥伴們的痛點，誰家物業沒個 APP 做 O2O 的載體呀， APP 上放什麽、要達到什麽目標，物業公司的想法總結起來是這樣滴：要做壹個開放的（最好全國的業主和全國的物業都用我家的APP）平臺（可以幫妳換燈泡送水，也可以賣給妳南瓜大米）。聽到這兒，互聯網的小夥伴坐不住了，苦口婆心地勸，這個，基本上，真的，很難，首先，要有錢，其次，要有人，最重要的，是要有互聯網思維啊（不如，讓專業的我們來做吧）。這事到底誰來做更好，現在還沒有定論，物業和互聯網各自優勢都很明顯，從0到1的過程裏充分的競爭在所難免，最後誰 CAN 誰 UP 唄。 陳景超（嘉寶集團副總裁）：2015年7月，藍光嘉寶集團發布生活家服務體系，由物業服務O2O、社區生活服務O2O和生活家數據雲組成。 首先，藍光嘉寶運用互聯網思維，從解決用戶痛點出發，通過線上線下融合，推出“搖壹搖開門”、照相報修、在線繳費、在線投訴等等，我們覺得這些服務壹定是業主需要的，可以形成用戶黏性，用戶才會把APP裝在手機上。 在這個過程中，我們慢慢耦合社區周邊壹公裏的資源做壹些基於社區生活所需的產品服務，而不是泛泛賣東西。 從上線以來，藍光嘉寶與以京東為代表的戰略夥伴聯盟、與山東明德等優質物業服務企業聯盟，並精選500余個商家，組建形成生活家聯盟生態圈。 藍光嘉寶壹大優勢是做商業起家，擁有5000商家資源，通過生活家服務體系可以實現商住互動。 這種路徑我個人認為是有前途的，事實上，這個平臺不是每家企業都能去做的，也沒有必要每家企業都去做。投資比較大，更新叠代、後期的開發、商業資源的運營，不是想象中那麽簡單。 王玉峰（萬科物業北京公司總經理）：在我看來，這個平臺可以分為兩個層面。 第壹個層面是基礎物業服務平臺，我們把壹些維修的流程拆分成若幹個步驟，植入這個平臺，讓員工按照平臺操作指引來做，通過這個平臺驗證。 比如說換燈泡，他拍個燈泡的照片上傳回這個平臺；維修完進行檢查，他掃設備的二維碼，證明維修完了，把照片存檔。 每壹次維修和接觸，無論是跟客戶還是跟社會，在我們平臺上都有記錄，這是基礎服務平臺。 另外是增值服務平臺，類似做O2O、做租賃、資產跟社區資源結合的，給業主提供壹些增值服務。 這兩個平臺未來都是開放的。最簡單的，妳使用這個平臺，可能交壹點使用費就可以；或者妳想把整個小區的物業基礎服務用萬科物業的睿服務來托管，也可以。 範宣平（碧桂園物業副總經理）：碧桂園的做法是先建平臺，最終還是要收益。物業公司和O2O是兩個平臺，有重疊的地方也有不同的地方。 物業平臺除了服務自身開發的物業以外，現在對社會其他的開發商，或者政府、醫院、公園、工業園等業態開放。O2O平臺，我們想把它做成社會性的。 賈瑞明（第壹資產集團副總經理、第壹物業副董事長）：基本上大公司都在做 APP 的開發，但是只有幾家公司做得好，很多家公司都做不下去了，這不是每壹家的專長。 大眾點評為什麽那麽紅火？上面開店非常方便，所以壹定是***享。物業公司不管是做APP還是O2O是必須的，不過，這僅僅是連接媒介平臺，讓物業和業主的對話更方便、快捷。 孫雪峰（e袋洗董事長助理）：物業領域做O2O平臺最好是能做成分享收益的過程，因為它很難像移動互聯網公司那樣去燒VC的錢，最好的方式是引入各種各種的商家，讓商家讓利出來。這件事的核心就是讓消費者受益，建立起信任感。 許剛（實惠APP副總裁）：我壹個朋友在國內很大壹間上市公司的HR做VP，想找壹個公司內部創業團隊的研發主管，希望我推薦，我壹看需求，說，妳這個要求不低，開價多少？他說，基本上幾十萬年薪，我說，這沒有問題，妳開價多少，我加十萬，妳推薦給我，如果妳有的話。 即使花很多錢，招來這個團隊，也未必能夠在現有的公司體系裏得到很好的運轉，如果公司不是互聯網公司，對這個互聯網團隊的管理未必恰當，可能會阻礙這個團隊的運營。 坦率來講，做移動互聯網和做傳統物業是兩個行業。要把O2O服務做好，可能比想象的難得多，我們用壹年多的時間只做壹件事，免費的搖壹搖，我們希望把握住用戶的痛點，做到了壹部分，但遠遠沒有達到要求。 大家都看好把物業服務搬到線上這件事，是否壹定要由物業公司自己來做？ 我不建議壹般形態的物業公司做，因為要做好真的太難。即使物業公司很大，手上有百來萬用戶，議價能力還是遠遠不夠。我建議，物業公司如果要做還是做成壹種工具，而不要往平臺的方向做。 梁兵（中奧到家副總裁）：中奧做了很多互聯網化的嘗試，發現物業公司做 APP 或者借助工具做壹些社區綜合運營，到現在還沒有壹個相對典型的能推廣的模式。 這件事該誰做誰做，可能我們把凱撒會做的事，引到我們這裏，實現上帝的收益，是我們以後融合的要點。 大多數物業公司開發的APP ，基本上都是兩個入口：壹是社區社交，這個不靠譜。物業公司如果不做或者沒有能力做內容上的運營，讓這個平臺自運營肯定是不靠譜的。 第二是以服務做入口，做APP平臺，我個人判斷，百分之百是失敗的。 舉個例子，妳會在1號店上找家政嗎？在商品交易平臺妳不會享受服務，憑什麽別人會在服務平臺上問妳要商品。 在這點上，我的立場是，反對物業公司自己開發平臺。 現在全國存量房是244億平方米，最牛的物業公司服務3.2億平方米，1%多壹點。憑什麽占了1%多壹點就可以去做壹個平臺？最牛的物業公司在壹個城市裏頭，能不能掌握城市10%的人口？哪怕有10%的人口，是否有實力跟1號店、京東、阿裏的競爭？我認為物業公司不具備競爭力。 我呼籲大家，千萬別再走自主開發然後去開放給別人這條路。 經歷案例失敗後，中奧到家采取了非常開放的方式在做，整個公司的股權結構上，把大部分收益讓給創始人；辦公位置上，我們總部在廣州，我們投資的團隊放在杭州；行政管理上，他們的東西我們只要數據，其他的什麽都不要。妳自己成長成上市公司，從這個角度給錢給資源，其他我認為都不是我的核心能力，我也幫不上忙。 如何開源增效？ 對這個話題，大佬們有個觀點極其壹致：又想馬兒跑，又想馬兒少。怎麽改變這個行業勞動密集型的屬性呢？從組織架構上，扁平化，合夥人，再造管理流程，減少人管人造成的低效；從服務機制上，將基礎服務外包、引入機器人。壹邊裁汰冗余，壹方面示好業主上帝，您旅行嗎？您理財嗎？您有時間接孩子嗎…… 王玉峰（萬科物業北京公司總經理）：我們選擇壹只腳站在現在，壹只腳站在未來。 所謂壹只腳站在現在，是壹定把物業管理的基礎服務做好。業主的資產不能打理好，還指望其他的增值服務和更多的客戶黏性是不可能的。 但現在隨著規模的擴展，物業公司不論大小都會面對這樣的問題：傳統的物業行業是靠人來做的，以萬科物業為例，3萬多人，創造了2014年40多個億的收入，而萬科地產才幾千人，營業收入已經連續3年超過2千多億。 我們考慮用集約化的管理方式，建立IT系統，把萬科物業管理的流程通過這些系統來完成。 壹只腳站在未來，是指未來的員工可能不壹定是萬科的。壹個電器工程師回到小區，哪個業主家電器壞了，妳可以來接單。如果我們把這種社會上閑散的勞動力像Uber那樣匯集起來，會極大改進我們的服務。 另外，萬科物業推出了黑貓壹號，無人職守的智能機器人輪崗，通過人臉識別系統、防尾隨系統自動地解決安全隱患。我們也在研發智能化的現場巡邏技師。用了智能化系統，可以減少壹半甚至更多服務人員。 同時，組織架構扁平化，通過步驟驗證，而不是靠主管、經理監督員工工作。 開源方面，我分享壹下管家中心，萬科小區的管家，每人要負責500位客戶，管家和客戶之間由微信、萬科物業APP聯系。 2015年，萬科在米蘭搞了壹個世博會萬科館，有旅行社找我們說可以利用包機的形式，組織萬科業主去米蘭參觀，但是要在三天之內找到1000位客戶。 我們在答應旅行社前，讓幾千個管家給業主發了簡單的問卷，萬科如果組織這樣的旅行，大概什麽行程和費用，有沒有興趣和時間？壹個小時回收了幾千份問卷。我們分析覺得1000戶絕對沒問題，就跟旅行社簽約，用極低的價格送業主去意大利旅遊。 有了這樣壹種網絡化的服務，包括後臺的系統支持，後期可以做壹些事。可能未來萬科物業在跟互聯網企業、合作夥伴合作時，輸出的產品不是客戶資源，而是管家服務，精準定位需求。 梁兵（中奧到家副總裁）：萬科在過程控制上做得非常不錯。我們能不能再深入地講，員工如果實現自給，我們還要不要強調流程？我們把員工定位在他偷懶，設計了非常多的流程和環節，假設我們只控制幾個關鍵要素，讓結果和員工的收益產生直接的強相關性，很多事就迎刃而解了。 重點要談的反而是效益的問題，以前物業公司掙的是地皮錢，計價單位都和服務面積有關，不管是停車費、物業費，還是公***空間的經營。 現在我們看到了更多的計價方式，活躍度、滲透率等等，這些都是基於人頭收費。物業公司能不能往這方面發展，改變物業公司估值模型，需要更深層次的探討。 範宣平（碧桂園物業副總經理）：碧桂園物業2015年是25000員工，現在發展速度很快，管理面積增大，項目增多，但是，人還要往下減。我們提倡人均效益，壹崗多能。 我們建議各種專業的公司，比如說安保公司、綠化公司，壹是選擇外包，另外，我們把自己原有的綠化變成專業的公司，讓他們參與市場競爭中去。 另外要利用業主的力量。碧桂園每年都在建社團，這方面投入比較大，現在碧桂園各種類型的社團超過500個。壹次，短短幾天，業主社團幫我們賣南瓜超過了100萬斤，我們沒有做什麽推廣。妳對業主好，他們也會幫妳做事情。 我們把很多尾盤、車位等接過來銷售，增加了經營。 最後，要借力金融市場，碧桂園物業目前正在籌劃分拆上市。 孫雪峰（e袋洗董事長助理、公關總經理）：引入外界專業合作夥伴，幫自己給消費者服務提升他的生活品質，這是真正開源的基礎。碧桂園提到的社團經營在互聯網時代是非常重要的，最好的方式是，物業把社區裏的人組合成各種各樣的社群，社群衍生出來生意，比如說孩子的教育、旅遊的消費等等，把這些服務升級，但這不能讓物業公司做，壹定要引入外界好的合作夥伴。 賈瑞明（第壹資產集團副總經理、第壹物業副董事長）：除了做社區O2O增值服務和將基礎物業外包之外，我覺得可以建立壹種聯盟模式，比如說，我做服務，妳做社區O2O平臺，咱們合作，互相持股。整合全產業鏈，誰對我最有用，我跟誰簽訂協議，豐滿價值鏈。 周熠（均豪物業市場推廣部總經理）：均豪物業在全國60個城市有分支機構，是壹個完全市場化第三方的物業公司。近兩年逐漸把精力從住宅、商業、公***建築放到園區管理方面，和海爾、平安均有戰略合作。 2016年，我們會關註資本市場和大力推社區O2O。 行業前瞻 這個話題看似多余，行業中人自然看好行業，不過，此時諍見尤顯可貴，幾乎社區服務商都在瞄準資本市場，那麽資本界人士又如何看待這個行業的價值呢？ 姜勇（北京國潤投資合夥人）：我壹直有個困惑，物業公司怎麽整合自己的信息平臺，真正自己掌控商業資源？ PE 最看中物業公司的這部分。但是很遺憾，到目前為止，我還沒有看到這方面做得比較好的公司。 據我了解，大部分物業服務，人們利用互聯網的方式、APP的方式解決掉了。物業公司距離真正的社區商業整合還有比較大的距離，我更希望看到這樣的企業走出來。 劉培慶（第壹物業總經理）：現在 TOP 100的物業企業差不多占行業20%的市場份額，未來份額擴大到多少，跟法制環境和業主素質有很大的關系。美國、歐洲、臺灣地區，開發壹個20萬平方米的小區，開發商3個人，物業8個人，這對我們來說是不可思議的。 未來業主素質的提升和法制的健全是壹定的，我們要做的是修煉內功，提升管理效率和擴大規模，在下壹個風口來臨時穩穩地站在上面。 李紅（北京天正中廣投資集團CEO）：在地產行業萎縮的情況下，物業有著良好的發展前景。 劉穎（隆泰物業常務副總經理）：隆泰物業立足於河北，放眼全國，是河北的壹家上市企業，隆基泰和是2015年中國500強第249位，房地產是百強企業第48位，隆泰在北京京津冀協同發展戰略布局上，在這個領域開拓。 作為我們物業公司，我們基本上依托於地產企業、金融企業機構，目前在管約壹千萬平方米。 郝炬（北京睿信致成管理咨詢公司董事總經理）：物業作為最基礎的社區服務，存在很大的升級空間。與互聯網技術平臺的結合，尋找到有針對性的特色需求，在這個基礎上，提供服務，物業的最後壹公裏是壹個入口。