通過日本7-eleven的成功商業模式，反向收購美國的母公司，壹躍成為自己母公司伊藤洋華堂的大股東。本身作為零售行業的從業者，鈴木敏文的零售哲學讓我讀完後有種壹語驚醒夢中人的感覺。
鈴木敏文從東販到伊藤洋華堂
1956年4月，鈴木敏文在大學畢業後進入了東京出版販賣公司，主要從事於需要熟記出版社名錄以及各種圖書，雜誌特點的見習工作，例如擔任“退貨負責人”，或是“駐店售貨員”。
半年後他被調往出版科學研究所（調查機構），在研究所的工作經驗，讓鈴木敏文逐漸掌握了兩個基礎的學科知識——統計學和心理學，也讓他日後身為經營者的視角起到了至關重要的角色。
之後鈴木敏文有被派到宣傳部，擔任半月刊《新刊新聞》的編輯工作，他提出了對雜誌采用收費發行的方式，鈴木敏文當時的頂頭上司並不同意，但是企劃部主任對他的想法很感興趣，最終方案得以通過。
後來在鈴木敏文有制作電視節目的計劃，尋找贊助商時，他想起了伊藤洋華堂（現在日本零售業的巨頭），並通過朋友聯系了總部的人，在提到獨立項目的時候，伊藤洋華堂總部的人提議，就在他們這裏完成這壹個項目。於是鈴木敏文充滿幹勁，辭去了東販的工作，欣然前往了伊藤洋華堂。
結果沒想到到了伊藤洋華堂後做的工作和當初說的項目完全沒有關系，伊藤洋華堂因為當時正處於大型商場發展的階段，他們只是想設法招人。
鈴木敏文想，既然已經做了決定，就算心裏多麽不不甘願，也無法回頭，既來之則安之，他調整好了心態邁出了向流通行業的第壹步。
從商場的職員，壹步步做到了管理層。20世紀60年代後期，大型超市迎來了繁榮期。1971年9月38歲的鈴木敏文時任公司董事。當時他們希望能夠實現大型商店和中小零售店的***存***榮，卻遭到了外界的反對。
鈴木敏文認為“ 雖然人們普遍信奉大者為佳，然而我所理解的經營在於方式和方法，核心因素是產品的品質和服務的內容，與店鋪規模的大小並無直接聯系。如果能真正實現大型超市和小型商店的***存***榮，理應是壹個絕佳的平衡狀態。 ”
鈴木敏文雖然沒有零售經驗，但也正因為此，他的思維才能跳出當時固有的商業框架，產生許多新奇的想法。
鈴木敏文與7-eleven的邂逅
當時伊藤洋華堂為了向零售業的發達國家美國看齊，在公司內部組織了海外研修活動。某天他在加利福尼亞的途中進入了沿路的7-eleven休息，當時的7-eleven（品牌是美國創造的）是屬於美國的南方公司。
他覺得很新奇，怎麽會有那麽小的店，雖然店鋪規模面積小，但是裏面有熱狗，咖啡等食品，也有香皂毛巾等雜貨用品，似乎應有盡有，什麽都能買到。
也因為這次的邂逅，鈴木敏文想將7-eleven引入日本，卻遭到了公司內部的強烈反對，在當時的環境下，大型超市出現後，多數商店街上的小店鋪都經歷了蕭條，現在在逆勢而行建立小型店，是違背商業的邏輯行為，鈴木敏文壹度被諷刺為做白日夢的門外漢。
鈴木敏文認為 “多數人反對的事業往往能夠成功”，反之，如果壹向事業誰都表示贊同，勢必陷入全面的競爭狀態，最後通常以失敗或平庸收尾。因為在所有人看來都能賺錢，壹定能行的項目，真正參與進去反而不會壹帆風順。判斷壹向事業是否具有可行性，更應該從消費者的立場出發，以消費者的視點，深入考察是否“符合需求”。
從他的角度來看， 商店街衰敗的因素是：
1.? 小型商店的生產效率較為低下，店鋪營業時間短，周日停業，與顧客的需求背道而馳
2.? 市場的變化，消費者不再僅僅關註價格的高低，“價廉=暢銷”的時代已經遠去
他認為，中小型零售店不能從正面與大型商場硬碰硬的競爭，而應該找到不同的定位，並以此作為獲取收益的利器。
經過不斷地遊說之後，公司終於妥協，鈴木敏文正式代表公司和美國男方公司進行會談簽訂協議引入7-eleven。
1973年11月30日，雙方終於簽訂了合同，
1.批準伊藤洋華堂以獨立子公司的形式運營便利店
2.美國南方公司需要收取占銷售額0.6%的費用
3.開設店鋪的指標，8年1200家。
1974年5月15日，日本東京江東區豐州店開業，這是日本第壹家7-eleven便利店。
鈴木敏文與7-eleven的成功
在便利店正式開業後，鈴木敏文不斷打破固有的經營方法和常識，以權力提高生產效率和產品價值為目標，建立了獨壹無二的經營結構。
鈴木敏文認為： 我們要盯住“客戶”，而不是競爭對手。在我們眼中真正的競爭對手並不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的“客戶需求 ”。
他們采用密集型選址戰略，具備產品研發與供應的基礎體系，註重與員工的基本溝通 。
密集型選址戰略
創業之初，所有的店必須都開在江東區。
這樣的好處是：
1.? 在壹定區域內，提高品牌效應，加深消費者對其的認知度。認知度又與消費者的信任度掛鉤，能促進消費的意願。
2.? 在店鋪集中在壹定範圍時，店與店之間的較短的距離能提升物流和配送效率。
3.? 廣告和促銷宣傳更見成效。
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並且做了 物流體制的改革 ：推進商品的***同配送，縮減采購單位的小額配送顛覆了過去以大批量進貨為主的業界慣例。
從前供應商來店裏送貨時，都會把冰櫃裏其他競爭對手的產品挪到後面，單獨把自家品牌陳列在最顯眼的位置，只想讓顧客看到自己的產品。
鈴木敏文改變了這樣的陳列方式，將各個品牌的產品排成壹排，讓顧客面對豐富的選項，自主選擇。這樣的做法吸引了更多的顧客購買，所有產品的銷售額都得到了顯著的提高。也證明了鈴木敏文所認為的，賣方市場的做法已經過時，這個時代進入了買方市場。
從創業之初每天來送貨的車輛高達70輛縮減到之後的9輛。
到了創業的第二年也就是1976年，7-eleven在日本的總店鋪數達到了100家，而美國南方公司建立100家店鋪花費了15年時間。總門店破百後，“有7-eleven真好”，“全年無休真方便”的廣告詞大受好評。也成為了當時社會的熱門話題。
具備產品研發與供應的基礎體系
1979年，7-eleven與面包和便當生產商***同成立了NDF。NDF的最大特點是只為7-eleven制造產品，采用了零售行業前所未有的模式。這種模式的壹大優點是組織成員能發揮各自所長，***同提煉產品研發的構想，同時7-eleven也能壟斷生產制造的技術。
產品種類以及服務內容管理應隨時代而變化，我們順應時代創造並持續提供“價值”的根本理念。7-eleven從不考慮以價格取勝，他們推出了品目繁多的獨創產品，從創建初期擁有49種食品成長至今，已經是擁有超過1700多個食品種類的產品系列，多年來壹種廣受顧客支持與好評。
7-eleven的產品研發註重的是產品的“品質。” 只要產品的品質精湛，無論在哪裏都可以暢銷 。
壹款產品的問世，不僅需要得到產品研發負責人的統壹，還必須通過包括鈴木敏文在內的所有高層董事的試吃，只有所有人都對味道感到滿意，才能正式允許對外發售。反之如果有人覺得口味平平，他們就會扣下新產品回爐重造。
鈴木敏文經常對員工說：“ 越美味的東西越容易膩 ”。雖然覺得好吃就越想吃，但卻不會想天天享用。反倒是便當，飯團和面包這類顧客每天都會購買的經典款，在口味上必須嚴加要求，不斷推陳出新
7-eleven曾全店下令停售當時仍是人氣產品的炒飯，理由是鈴木敏文在試吃炒飯時，感覺飯粒都黏在了壹起，口感不能讓人滿意。
經過壹年零八個月的努力負責人和廠商終於研發出了新設備改進了烹飪方法，成功推出了“正宗炒飯”，而直到今天，這壹產品仍然是大熱產品。
註重與員工的基本溝通
鈴木敏文認為管理層的經營思路不僅應及時與總部員工分享，也要保證每個加盟店的店長與電員都能快速而正確的理解，這樣企業整體才能穩步向目標邁進。
他當時會把分散在全國各地的2300人的經營顧問***同聚集在東京，這壹舉措在當時遭到了外界的質疑，外界認為在信息技術發達的現代社會，特意聚集上千人來東京開會的行為過於興師動眾，浪費時間，毫無效率。
可鈴木敏文認為：由上至下地傳遞企業方針時，直接溝通遠勝於其他任何方法，以眾所周知的“傳話遊戲”為例，人們在遊戲過程中總會無意識地回避負面信息，報喜不報憂。
面對討厭的，負面的內容，人們通常會產生逃避心裏，不自覺地曲解信息。如果把我的想法以負責人-經理-店鋪經營顧客層層傳遞下去，最終店鋪經營顧問往往不能接受到我真正想要表達的信息。
每次的會議都有兩個不變的主題
1.? 必須掌控每種產品的銷售動向，建立假設，並以真實的數據驗證，從而提高訂貨的精準度，貫徹“單品管理。”
2.? 門店和員工自身都要根據顧客不斷變化的需求做出改變。
幾十年來，鈴木敏文壹直以嚴肅的口吻向公司員工反復強調這兩點主題。他認為看到管理層執著的態度，員工們自然會認識到其中的重要性，將這兩點謹記於心。
鈴木敏文時長會召集各個管理幹部開會，仔細向他們確認各種細節問題，***享營業的最新信息。
雖然站在被召集會議的幹部立場，很不情願被註意盤問， 但是如果不能應對上司的提問，就證明其在工作上有所疏漏。如果業務內容屬於自己的管轄範圍，不論別人提出任何疑問，都應該具備迅速作答的能力 。
鈴木敏文關於零售の哲學
?1.做不了基礎工作的人也無力發起革新。
2.只要有發現問題的意識，有效的信息自然就會出現。
3.不要隨口說出數值目標。
4.越看似賺錢的事業越容易飽和。
5.只要信念堅定，就不會做出錯誤的判斷。
6.理性上的認識和情感上的接受同等重要。
7.不能沈迷於過往的成功經驗。
8.改變賣方市場的思維方式。
9.主動開拓新市場。
10.堅持“假設－執行－驗證”的流程，壹定會有所收獲。
11.明確當前的消費模式並非“多樣化”的趨勢，而是“統壹化”的趨勢。
12.不是“為了顧客”，而是要站在顧客的立場考慮。
13.從“等待型經營”轉為“進攻型經營”。
14.成為有創新能力的推銷員。
15.嘗試網絡與實體店鋪的相互融合。
16.經營的本質無論在哪個國家都大同小異。
17.改革要從全盤否定開始。
18.妥協即是終結。