亞通網絡公司是壹家專門從事通信產品生產和電腦網絡服務的中日合資企業。公司自1991年7月成立以來發展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時，公司內部存在著不少沖突，影響著公司績效的繼續提高。
因為是合資企業，盡管日方管理人員帶來了許多先進的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有報酬。亞通公司經常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，壹些優秀員工還因此離開了亞通公司。
亞通公司的組織結構由於是直線職能制，部門之間的協調非常困難。例如，銷售部經常抱怨研發部開發的產品偏離顧客的需求，生產部的效率太低，使自己錯過了銷售時機；生產部則抱怨研發部開發的產品不符合生產標準，銷售部門的訂單無法達到成本要求。
研發部胡經理雖然技術水平首屈壹指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。
亞通公司的沖突有哪些？原因是什麽？
如何解決亞通公司存在的沖突？
分析：
調查表明，企業經理要花費20%的時間用於處理沖突，沖突管理能力因此被認為是管理者事業成功的關鍵因素之壹。
沖突（Conflict）是指壹方（包括個體、群體和組織）認識到另壹方正在或將要采取阻礙、危害自己實現目標的行動的過程。沖突發生的條件有：
1、雙方存在不同的利益；
2、雙方均認為對方會損害自己的利益；
3、察覺到對方正在采取不利於自己的行為或預測到對方將會采取類似的行為。
根據沖突範圍可將沖突分為人際沖突（Interpersonal Conflict）、群際沖突（Intergroup Conflict）和組織間沖突（Interorganizational Conflict）。
首先，來看壹下亞通公司的管理層與中國員工之間的沖突。這種沖突存在於不同組織層次之間，我稱之為縱向沖突（Vertical Conflict），它屬於群際沖突。產生這種沖突的原因有多種，在這裏主要有：
1. 權力與地位：管理層運用行政權力要求員工加班，但沒有賦予任何報酬作為補償；而員工則沒有（充分的）權力維護自身的利益。
2、價值觀不同：中國的員工在價值觀上不同於日本的員工，要求員工（長時間）加班，如果沒有相應的報酬，壹般很難調動員工的積極性，久而久之就會削弱員工的工作動機強度。
3、資源缺乏：管理的重要性很大程度上體現在對資源的合理配置，而可用的資源總是有限的。要求員工加班，通常需要提供合理的加班費作為補償；而主管們則希望把人力成本維持在壹個較低的水平。
這樣，沒有能力外逃的員工就會表現出工作動機不強、工作效率低下，而有能力的明星員工則想方設法跳槽到更好的工作環境。如果情況長時間沒有得到控制和改善，企業將會變成壹個過濾器，把有能之士趕到競爭對手那裏，並把平庸之士保留下來。我實在想象不出更糟的情況，可能把企業關閉比這還好。如果管理者僅能把所謂的“優秀”方法照搬過來，而不能因地制宜活用各種管理方法，就會斷送企業的命運。
解決方法已經明擺在眼前，管理層應該根據具體的情況合理的設計報酬系統，從新激發員工的積極性，並在人力成本與員工績效之間取得壹個動態平衡。
接著，看看各部門之間的沖突。這種沖突存在於統壹組織層次不同部門之間，稱之為橫向沖突（Horizontal Conflict），它是另壹種群際沖突。由於亞通采用的組織結構是直線職能型，出現這種類型的沖突就不足為怪了。
直線職能型組織結構
直線職能型以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該級領導的參謀，實行主管統壹指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。
優點：
分工細密，任務明確，職責清晰；
同時具備直線制的集中統壹指揮的優點和職能制發揮專業管理的長處；
結構穩定性高。
缺點：
中央集權，下級缺乏必要的自主權；
各職能部門之間的橫向聯系較差，容易產生脫節矛盾；
各參謀部門與指揮部門之間的目標不易統壹；
信息傳遞路線較長，反饋較慢；
環境適應性低。
產生這種沖突的原因主要有：
1、任務相互依賴（Task Interdependence）：由於各部門之間存在著任務依賴性，而組織結構的先天缺陷卻削弱了各部門之間必要的溝通量，從而導致任務的不協調。它們的部門間關系（Interdepartmental Relationship）是團隊關系（Team Relationship）。
2、目標不相容（Goal Imcompatibility）：各部門都存在著自己的績效目標，例如銷售部希望增加產品線的廣度以適應多樣化的市場需求，生產部則希望希望減少產品線的廣度以節省成本，即銷售部門的目標是顧客滿意，生產部門的目標是生產效率。
解決的辦法也是明顯的，企業通過信息管理系統來促進信息的流通，讓各部門及時得到有用的數據。目前稍有規模的企業都希望上ERP項目，充分利用信息技術來增強企業的信息管理能力。不過，更根本的原因是目標不相容，各部門同屬於壹個企業，但未能看到企業的統壹目標，而只是看到各自的績效目標。企業可以實施關聯性績效評估，把具有依賴性的部門的績效關聯起來。如果某些部門只顧實現自身績效，而不顧與之關聯的部門的績效，就不能達到整體平衡，實現整體最優績效。這樣即使自身績效達到最優，績效評級也不會高。不過這種做法還有壹個小問題，就是如果主管本身的整體觀念不強，實施的效果還是會令人失望的。企業可以考慮對主管進行恰當的培訓，實在不行就要考慮換人了。
最後，看看胡經理與其下屬之間的沖突。這種沖突存在於兩個或兩個以上的個體之間，稱之為人際沖突（Interpersonal Conflict）。產生這種沖突的原因也是多種的，在這裏主要有：
1、人格特質：優秀的員工未必能成為優秀的經理。蓋洛普對此給出兩種解釋：其壹與當事人的獨特優勢相關；其二與他們當經理的動機相關。看壹些實例吧：
傑夫異常好勝。他當銷售代表時，什麽事都想贏。在這種不奪第壹死不休的欲望推動下，傑夫年復壹年取得佳績。傑夫成為經理後，他全力推動部下力爭第壹。表面看來，這無可厚非。然而，作為經理，傑夫不僅與其他地區競爭，而且與自己手下的銷售代表競爭。他始終要超過他們。遇到大客戶，他總要爭做主講人；他無法忍受當旁觀者。每次他與員工談話，總要壓倒對方。本來是與員工談個人發展，他卻忍不住吹噓自己如何技壓群芳。結果，這種盛氣淩人的言行氣走了許多銷售高手。
特洛依的壹個標誌主題是“統率”。具有這壹主題的人善於掌控對話的進程。特洛依的絕招是成交。他向客戶做完演示後，對方難以說不。但是，特洛依當上經理後，他的部下卻難以忍受他的“統率”風格。特洛依不與部下討論指標，而更願向銷售代表“推銷”新的配額，然後逼他們接受。結果，他的部下感到被愚弄了。特洛依做銷售時，這些成交的絕招使他受益無窮，卻無助於他當經理。
蘇珊以為，當了經理就會減輕指標壓力。但她很快就發現，現在，她要操心的，不再是她本人的指標，而是8個部下都達標。而如果他們不達標，她就會承受巨大壓力。“作為壹名銷售代表，我只要出去，抓個大客戶就行。” 她說：“可作為經理，事情可沒那麽簡單。不僅指標落空，而且妳幹著急，沒招。真能把我氣死。”
2、缺乏信任：人與人之間越是相互猜疑，越會產生沖突；越是信任對方，越能互相合作。胡經理心胸狹窄，總是疑心別人超越自己，搶了自己的飯碗。這會極大的影響團隊的凝聚力，導致團隊效率低下。
3、歸因失誤：當個體的利益受到他人的侵害，他/她就會弄清對方為什麽如此行動。如果確認對方是故意的，就會產生沖突和敵意；如果對方不是故意的，沖突發生的概率就會很少。沒有（良性）競爭就沒有進步，如果錯誤把良性的競爭歸因為惡性的競爭，就會出現各種誤會和沖突。歸因行為在很大程度上依賴於人格特質與行為動機，而且，歸因失誤還會導致信任程度減弱。胡經理的擔心其實是不必要的。
在所有的這三點原因中，人格特質是最為關鍵的，如果胡經理真的不適合作為壹名管理者，讓他呆在這個位置上肯定會出現問題的。所以，企業只好考慮換掉胡經理，但胡經理技術了得，是企業的明星員工，如果處理不當，將有可能把胡經理趕到競爭對手那。體面的解決替換胡經理所引起的問題有多種方法，企業可以試探他的工作動機，再結合蓋洛普的優勢識別器（StrengthsFinder?）把握他的人格特質（用蓋洛普的話就是“標誌主題”），設計合適的報酬機制來重新吸引並激勵胡經理。
從以上案例我們對企業如何有效運作沖突管理做了如下幾點總結：
對沖突進行管理就是要堅持權變的觀點,正視高層管理團隊沖突的客觀存在,采取有效措施,防止沖突發展成情感沖突,使沖突的負面作用減少,最大限度地發揮沖突的積極作用。
1、沖突管理預警機制的構建。高層管理團隊沖突是客觀存在的,如果沖突嚴重而不能解決,會引起高層管理危機,因此建立高層管理團隊的預警機制很有必要。構建該預警機制的原則是:
(1)對沖突變動情況進行監測和評價,以此明確沖突的安全狀態及變動趨勢；
(2)對沖突的內外環境進行監測,以此明確企業高層管理成員所處的環境以及由此對沖突產生的正面或負面的影響；
(3)建立沖突預警管理活動的評價指標體系,可分成二類指標,壹類是評價指標,壹類是預警指標。另外,必須構建預警部門。通過監測、識別、診斷、評價等步驟來分析企業面臨的沖突狀況,然後把分析結果反饋給決策部門,采取措施及時進行控制。
2、營造公開交流和團隊協作的氛圍。如果在決策過程中,僅僅是少數人發揮作用,那麽企業高層管理團隊的價值也就不復存在了。所以,壹定要培養壹種既能提高績效又能促進成員積極參與、公開交流、團結協作的氛圍,公開的交流可以使高層管理團隊成員真誠參與決策,加強團隊成員的***識。盡管這種公開、坦誠的交流可能導致壹些爭論甚至沖突,但是如果團隊成員能夠認識到沖突是以決策目標為導向的,是為了提高績效,他們就能積極對待沖突,從而提高團隊成員的決策滿意度。
3、構建合理的權力結構。合理的權力結構往往能使得權力既不過於獨裁又不過於平均。構建合理的權力結構,主要應做到:第壹,變革組織結構。傳統企業的組織結構,尤其是直線職能結構極易誘發破壞性沖突,因為傳統職能結構的壹大特點是同級之間的互逆協調性,也即同壹層次人員彼此相互獨立,無法協調,既不能相互指揮,又出現多頭領導,很多事情都靠上級跨部門協調。因此企業應改變金字塔式的組織結構,變為扁平化、網絡化的組織結構,減少管理層次,擴大管理幅度,廣泛引入工作團隊。第二,改變管理模式。過度集權所帶來的信息代理成本和過度分權所帶來的過高代理成本都會引起決策總成本的上升,從而降低效率。因此必須改變傳統的管理模式,實行知識化管理。隨著知識化管理的實施,企業信息將會實現低成本傳播,這樣就會對過去的集權產生制約。
4、確立目標導向機制。高層管理團隊應***同參與企業***同願景和目標任務的設計和確認。調查顯示,高效的高層管理團隊總是能把工作重點入放在核心問題有關的難題和事情上,高層管理團隊如果缺乏***同目標就容易把彼此放在競爭的位置上,做出負面的決定。如果團隊有***同目標,就會用更廣的視野討論企業的目標和怎樣取得更高的績效,雖然彼此在相關議題上有異議,但本質是建設性的。
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