克勞塞維茨的《戰爭論》中有這樣壹句著名的話:“要在茫茫的黑夜中,發出生命的微光,帶著隊伍走向勝利。”任正非非常欣賞這句話,也經常用這句話告誡華為的“高級將領”們,在華為遇到危機或陷入困境的時候,這些“高級將領”要有能力在茫茫黑夜中,發揮自己的作用,帶領華為的隊伍繼續前進。
華為的快速擴張,導致了成熟型管理幹部的短缺。創業時期湧現出的壹批既能精通機器組裝和銷售,又能夠很好完成工程檢測和機器維修工作的英雄,已經不能滿足華為規模快速擴張的需要。因此,任正非在2009年的壹次講話中無奈地感嘆道:“最大的困難是缺少帶兵的人,缺少優秀的、擁有成功實踐經驗的幹部。”
任正非認為,華為已經處於全球化發展的關鍵時期,公司的戰略目標能否順利實現,主要取決於華為是否有壹大批能打硬戰、善打硬戰的各級團隊帶頭人,能將仿佛看不到盡頭的“巨象”工作“化整為零”,充分利用自己掌握的知識和技能理清任務的節奏,讓大家知道站在哪裏,何時可以歇歇腳,何時要打起精神繼續前進。
管理能力的提升有70%都是來自於挑戰性的工作實踐,企業要想培養既能“打槍”又能“帶兵”的人,就要讓他們學以致用,在實踐中不斷積累、不斷總結和反思。因此,任正非主張華為人都要勇於奔向“前線戰場”,只有從死人堆裏出來的戰土才能成為優秀的將軍。
就像華為內部刊登的文章上說的:不要壹當上PL(項目組長),就覺得是做管理了,就可以放松業務了。我們是壹個高科技企業,不管什麽級別的主管,壹定要懂技術。帶兵的班長不會打槍,怎麽可能把這個班帶好呢?
1996年,張愛東在浙江大學完成了學業,成為華為又壹批博士後員工。學歷上的優勢,讓他自然而然成了華為重點培養的人才,公司也希望他能夠早日獨當壹面。但想要領兵打仗,得先學會自己開槍。
1998年,華為在寧夏開通了第壹個省網,單板老是出現問題,故障不斷,總部不得不集中所有的軟件精英們,聲勢浩蕩地前往故障現場,上演壹段“銀川鏖戰”的佳話,張愛東也是其中的壹員。在這段時間裏,張愛東工作毫不馬虎,逐個字節地讀程序,跟標準仔細比較,終於發現並解決了問題,回到深圳以後,張愛東成功地說服了領導,開始大規模,滿配置測試環境,由於當時熟練開發的人員並不多,只有2個人,張愛東就跟著10多個軟件人員切斷了 NOTES系統、切斷了電話線,在4號樓的壹個與外界隔絕聯系的房間裏,開始了壹個月的“集中營”生活:學習建立軟件版本庫,進行版本控制,首創提出“虛擬MCU”、“虛擬終端”等大網組建思想,解決了雲南、福建等地的組網問題。
經歷了這段“集中營”生活後,這壹批“菜鳥”們也成為熟練的開發人員。而這段激烈的壹線作戰經歷,讓張愛東的個人素質和領導能力得到了提升,也因此獲得了崗位提升的機會。對於像張愛東這樣的經歷,任正非在《不做曇花壹現的英雄》中這樣說道:“我們將沒有實踐經驗的幹部調整到科以下去。在基層沒有做好工作的,沒有敬業精神的,不得提拔。”於是,華為讓新員工下基層,並將其送到壹些比較偏遠的地方,壹去就是數月或者幾年,讓他們從實踐中學到本領,把崗位的任務做好、做熟練,才有機會升職。
除了豐富實踐經驗外,華為在對新員工的培養上還倡導“壹幫壹”。在《華為人》報上曾刊登過這樣壹個故事。壹個汽車工,發現汽車的QCC(零件)圈總是有毛刺,就自己買了壹把銼刀,把問題零件的毛刺銼掉,這樣,零件就能夠100%合格了。
可是,等到他退休了以後,同樣的壹批零件卻有超過大部分不合格了。原來是他並沒有把自己的經驗告訴別人。這個故事在華為引起了很大的反響,也引起了華為管理人員的重視。華為決定實行“全員導師制”,通過“壹幫壹”的方式,讓新員工有更多的機會掌握工作常識和專業技能,並迅速成長為會“打槍”的人,從而迅速培養出更多有能力幹部。
學者阿維納曾讓兩只同是壹胎生的小羊蓋在不同的環境中生活,壹只小羔被放養在水草地邊,另壹只小羊羔的身邊則拴養著壹只狼。壹段時間後,能驚奇地發現,兩只小羊羔的狀態完全不同:放養在水草地邊的小羊羔快樂生活著,肥肥的;而另壹只小羊羔不久後就死了。
企業管理過程中,如果領導整天像狼壹樣,盯著員工不放,不懂得關註員工的感受,員工就會感覺到很大的壓力,這樣的員工又如何能高效工作呢?四川希望集團有這樣壹條治廠方針:“以慈母般的關懷善待員工”,這條方針強調的是溫柔對待員工的管理方式。
19世紀末20世紀初,荷蘭的飛利浦電子公司還只是壹個小公司,但它非常尊重員工的意見,關註員工的感受。那時候,只要公司出臺重大的、涉及普通員工利益的措施,都會廣泛地征求員工的意見,如果員工覺得不公平,公司就會采取補救措施,甚至完全否定之前的決策。
任何企業都應該像飛利浦壹樣,關註員工的感受。在團隊中,如果能夠讓辛苦的弟兄們適當調休,取得榮譽時幹部能夠請客吃飯,工作緊張時買點水果慰問大家,就會讓員工有歸屬感,願意全心全意地為企業作貢獻。
2008年年末,華為駐中東北非地區市場財經部門的員工鐘琳(化名)身體出現不適,檢查結果是卵巢腫瘤,而且檢查出來時直徑已經超過7厘米,伴隨指標癌化。得到檢查結果的鐘琳萬念俱灰,此時的她還在擔心自己仍有很多沒有完成的工作。
華為駐中東北非地區部和片區的領導們得知此事後,以最快的速度幫鐘琳辦理回國手續,讓她盡快回國手術,並安排人手接替她的工作,以便能夠給她壹段完全靜養的時間來做手術以及恢復。回國以後,同在中東北非辦事處的領導還經常給她打電話或者發郵件,開導和鼓勵她積極面對困難。手術前夕,她還接到地區部門的各位領導和同事的電話,不斷鼓勵和安慰她,詢問是否需要幫助。在深圳完成手術以後,鐘琳恢復得很快,又重新到了之前的隊伍中。
如今,華為的公司制度框架範圍內也有壹個“個性化關註”的東西,壹旦有同事結婚或妻子生孩子,不能準時參加項目團隊工作時,即使項目再緊張,項目再艱難,主管都會讓其他的成員壹起承擔工作。此外,華為還專門為那些健康狀況不佳的幹部提供更好的療養條件,以回報他們對華為做出的貢獻。
為了保證員工的身體健康,1997年後,任正非正式提出,要不斷推行嚴格、科學、有效的管理,要逐步減少加班,讓員工的身體健康得到保障。任正非認識到,華為以前從零做起時所實行的加班系統,損害了很多華為人的健康。如今,華為有了壹些發展,公司有必要為那些擔子過重而健康狀況不佳的幹部提供療養條件,讓他們恢復健康。
管理大師德魯克說:“管理的許多職能想要真正實施,要發揮作用,不能沒有溝通。”的確,企業是壹個大家庭,企業中的每個人都是有思想、感情、情緒和想法的,企業和團隊的所有活動必須依賴所有成員的恰當活動才能完成。作為管理者,如果能夠關懷員工,會讓員工體會和認識到自己高尚的人格,也能達到恩威並施的效果。
關註團隊成員的感受,就要為他們建立通暢的發泄渠道。與員工定期溝通,可以盡快消除他們的消極情緒,讓他們以正確的心態投入到工作中去。例如,日本松下公司為了讓員工將不良的工作情緒發泄出來,就在每個分廠中的吸煙室內,擺放著松下幸之助的人體模型。每當員工對工作有抱怨的時候,就可以肆無忌憚地“揍他”,甚至可以用竹竿抽打“他”。
有壹次,華為總部幾個年輕的財務部員工在電梯裏發牢騷,說公司為什麽不在研發基地建立壹個財務系統,那樣就可以避免因出差報銷的事情在基地和總部之間跑來跑去了。不知不覺,電梯已經到了7樓,那是總裁任正非的辦公室,當他們反應過來時,任正非正壹言不發地站在電梯口,這幾個人頓時嚇壞了,心想這下可遭殃了。沒想到任正非卻獨自走開了。十幾天過後,華為真的在研發基地建立了財務系統。這樣他們就不用頦繁地在兩地跑來跑去了。不久之後,華為還專門設立了意見收集中心,征求員工的意見。
牢騷本身就帶著員工對團隊或企業的期望,作為管理者,如果能夠做個淘金者,重視員工的抱怨和牢騷,就能淘出員工積極進取的期望,也能創造積極的團隊氣氛。因此,任正非在“不要試圖做完人”的講話中指出,希望華為人互相關愛,特別是各級黨組織的支部書記、支部委員,要多與員工交朋友,跟他們談談心,吃吃飯。他還特意指出,希望在非洲那種條件惡劣的地方,華為幹部可以叫上成員們壹起,大家出去撮壹頓,這樣能夠增加友誼。
從2008年下半年起,華為集團的CFO、首席員工健康與安全官紀平就不斷給員工發電子郵件,提醒大家註意安全、勞逸結合等。此外,華為集團還專門成立了健康指導中心,規範了員工飲食,飲水、辦公等健康標準與疾病預防工作。為員工提供健康與心理咨詢服務。華為還針對員工的身心問題,專門為其制訂職業健康計劃,以保證員工有充沛的精力和健康的體魄。
每個員工都有自已的情緒和思想,壞的情緒和思想會消磨員工的工作激情,影響團隊氣氛。因此,優秀的管理者要善於做到以下幾點。
(1)管理者要盡可能多地與員工面對面交流,直接了解員工的心理變化,第壹時間做出反應
(2)管理者要做壹個善於傾聽和樂於溝通的人,隨時發現員工的難處,這有助於保持和諧的團隊氣氛。
(3)管理者要善於觀察員工,了解員工的能力和特點,將員工安排在合適的工作崗位上。
無論是生活中還是工作中,每個人都難免會遭遇挫折。當目標與目標之間的差距越來越大時,假若下屬不能正確地看待挫折、理解挫折,往往就會停下工作腳步,信心和熱情也會隨之削減。作為管理者,壹旦對這種陷入“低潮”狀態的下屬置之不理,任由其萎靡的情緒肆意蔓延,下屬就很難迅速從中解脫出來,繼而對整個團隊績效造成影響。因此,管理者要讓下屬看到“希望”。
索尼公司某分公司的隨身聽由於出現產品質量問題,遭到客戶投訴。經過及時的調查、分析原因後,分公司馬上就派人解決了。本以為事情到此為止了,沒想到這件事傳到了董事長盛田昭夫的耳朵裏,該分公司的經理知道麻煩大了。
盛田昭夫在得知此事後立即召開董事會,當著眾人的面嚴厲批評了負責該產品生產的經理,要求其他人引以為戒。這位經理是壹位在索尼工作了近20年的老員工,可以算是德高望重的元老,第壹次在這種場合被罵得顏面無存,不禁失聲痛哭。事後,這位經理的心情很不好,覺得公司不再信任自己了,就將辭職信交給了自己的上級,準備辭職回家。他的上級卻對他說:“董事長也是沒辦法才這樣做的,他絕對沒有忘記妳這些年立下的汗馬功勞啊,他還囑咐我請妳喝酒解悶呢!"
喝過酒,這位經理心裏舒服了很多,覺得董事會還沒有徹底放棄自己,等到回家剛進門,妻子說:“妳們公司真看重妳,連妳都忘記我們20年結婚紀念日了,公司卻記得,妳看,董事長還特意派人送來鮮花了。”這位經理聽後,徹底放棄了辭職的念頭,重新燃起了工作激情。金無足赤,人無完人。任何團隊都存在不合理的地方,人也是壹樣。任正非說過:“不要試圖做壹個完人,做完人是很痛苦的。要充分發揮自己的優點,使自已充滿信心地去做壹個有益於社會的人,”帶領團隊也是壹樣,不要試圖讓每壹個成員都能像管理者設想的那樣做壹個完人,苛求完美會增加員工的心理壓力,使其看不到“希望”,管理者也無法帶好整支隊伍。任正非知道,華為的大多數員工都是知識型員工,他們有著比壹般員工更強烈的成就感,他們重視個人成就遠遠超過金錢,他們渴望獲得別人的重視。為了保持團隊的完整,任正非要求華為的幹部們不要過多關註員工的缺點,不要給他們過多的工作壓力,要多關註團隊成員的優點,增強他們的信心,包括活下去的信心,生命的信心,讓他們看到自己在公司的價值和希望。
2004年,楊建(化名)以項目主管的身份加入了華為S產品開發團隊。由於市場收縮,戰略調整後的團隊由原來的80人變為30人,隨後又陸續走了22人,只留下8人,團隊壹下子沒有了氣勢,員工開始擔心個人發展,對團隊失去信心。這樣的團隊該怎麽帶?
楊建決定先穩定軍心。他特意安排了壹次飯局,與員工推心置腹地溝通,向大家明確團隊的獨特價值。楊建告訴員工:“現在,我們確實只有8人,但我們每個人都是傳送網熟悉市場開發的唯壹壹點血脈,只要有壹天市場的號角重新吹響,我們絕對會是沖鋒帶路的領頭羊。只要我們堅持下去,就壹定能夠等到那壹天。”這次飯局過後,員工們又重新燃起了工作激情。
很多員工都習慣性地將工作中遭受的挫折看成壹種失敗、壹種災難,在挫折面前,他們往往會陷入壹種焦慮和憂愁的情緒中,甚至選擇放棄生命。因此,作為管理者,應該像楊建壹樣,幫助下屬重拾工作的激情,並且告訴他們,只有經歷過挫折的考驗和磨煉,才能在今後的工作中更加順利地前進。
華為維護項目組新成立的時候,很多成員沒有維護經驗,面對客戶表現得膽怯與脆弱,曾全(化名)作為項目組的主管,他意識到,必須與這些人並肩作戰。2006年,開發部門調了3名新員工到曾全的項目組,這時候恰好趕上吉林出現網絡問題,客戶要求進行現場定位,考慮到員工A在業務上負責支路,技術過硬,曾全就安排他出差去現場。A壹聽要到客戶機房現場定位,就很害怕,顯得很沒信心,於是,曾全就把整個項目組召集起來,重新把問題梳理了壹遍,大家壹起針對問題定位,形成了壹個詳細的清單,並進行了簡單演練,第二天出發的時候,員工A信心十足,不到兩天時間就把問題解決了
成功學大師拿破侖·希爾曾經說過:“壹個人曾經遇到過多少挫折和磨難並不重要,重要的是能不能從每壹次挫折中吸取教訓,並把挫折看成走向成功的良機。“我們要鼓勵下屬將挫折視為成功的轉折點,在挫折當中進行深刻反思,總結出壹些教訓,重新聚集力量,抓住挫折所提供的轉機,積極地調整目標,繼續前進
企業管理中,讓下屬看到“希望”是壹種既重要又便宜的“動力投資”,往往能夠收到意想不到的效果。具體來說,管理者需要註意以下幾點。
(1)不要勉強下屬做無法辦到的事情
(2)積極鼓勵和贊美下屬的創新活動,多給他們表現的平臺,盡可能地讓下屬按自己的方式去發揮才能。
(3)當下屬犯錯時,盡量不要當面指責,而是要在贊美中給予適當的責備。
(4)對員工責備之後,要采取善後方法,例如,可以用其他話題來稱贊員工。
松下幸之助曾說:“作為壹個經營者,壹定要有負起絕對責任的心理準備。不管員工有100人還是200人,甚至1000人、2000人,責任還是由他壹個人承擔,自己既然站在最高的立場,壹切就都是自己的責任了,這個道理是亙古不變的。”松下幸之助的大意是,作為管理者,必須具備很強的責任心,用言行向下屬員工傳遞自己的導向,凡事都要以身作則。
熟悉聯想公司的人都知道,該公司有壹條規定:超過20人的會議,不論職位高低,只要遲到,必須罰站壹分鐘。
第壹個被罰的人是柳傳誌原來的老領導,罰站的時候他本人緊張得不得了,全身是汗,柳傳誌本人也壹身是汗。柳傳誌為了不讓領導丟面子,當著大夥的面對老領導說:“您先在這兒站壹分鐘,晚上我到您家裏給您站壹分鐘。”其實,就連柳傳誌本人也被罰過三次,其中壹次是因為電梯壞了,他被困在裏面,叫別人去給他請假,結果沒找到人,於是就被“冤枉”地罰站。
妳怎麽“做”,下屬就會跟著“做”;妳怎麽對待領導,怎麽處理與其他部門的關系,下屬也會受到影響,並開始模仿。作為管理者,壹定要做到言行壹致。如果柳傳誌平時總是說開會遲到要罰站,但自己不小心被耽誤了,就簡單壹句“算了”,那麽遲到罰站的規定就只能是壹紙空文
某公司銷售部規定:“員工跟客戶洽談生意的時候要註意節省電話費,盡量長話短說,如果電話交流的時間超過五分鐘,應改用傳真。”
剛開始,員工還能嚴格遵守規定,但等到月底電話單打出來的時候,發現公司總經理的直線電話超過五分鐘的就多達三十次。漸漸地,其他員工的電話交流時間也逐漸延長,起初員工還有各種理由,如“客戶需要”、“時間沒控制好”等,到後來甚至連理由都不找了。顯然,這位總經理的行為破壞了公司的規則,他沒有做到言行壹致,那麽在員工們眼裏,既然州官可以放火,百姓為什麽不可以點燈呢?因此,很多人就會對這種行為進行效仿,結果可想而知
優秀的管理者就像是壹個雁隊的“領頭雁”壹樣,其他成員的眼光都會緊盯著“領頭雁”,“領頭雁”飛向哪裏,雁隊就飛向哪裏,華為的成功少不了包括任正非在內的每壹位華為管理者在異常艱苦的條件下,懷著”以身作則,從我做起”的精神,壹步壹步地跋涉,正如華為某項目主管在《華為人》報上說的壹樣:“無論是開發過程的小問題定位,還是每周壹次的體育活動,我都盡量不缺席,點點滴滴中建立起兄弟般並肩戰鬥的情誼。”
1996年,華為ETS成功進入海南,到9月份時,已經能夠覆蓋整個海南省了。為了配合公司在“紅十月”完成全省放號令的要求,萬寧縣將所有的ETS圓定臺全部銷售,並最終向用戶承諾:國慶節就能放號使用。
由於海南屬於亞熱帶地區,第三季度熱帶風暴比較集中,臺風不斷,9月底正好遭遇了壹次臺風。客戶主管為了能夠兌現對終端客戶的承諾,要求劉普(化名)帶領的項目組必須趕在28號之前完成ETS鐵塔的安裝工作。天還下著大雨,風速也很強,使得鐵塔安裝工作具有壹定的風險性,沒人願意爬上去安裝,局方的工程師焦急萬分。劉普看到這個情況,二話沒說就下雨衣,攀上30多米高的鐵塔。項目組的人看了,都壹個個站在塔下,擡著頭,張開手,生怕他掉下來,還不時喊著:“劉普,小心啊!
最終,劉普完成了安裝任務,項目組也如願實現工作目標。壹年後,劉普再次回到萬寧縣的時候,客戶主管看到他,壹把將他拉過去,摟著他,就像久別重逢的兄弟。
美國女企業家瑪麗·凱說:“人們往往模仿經理的工作習慣和修養,而不管其工作習慣和修養是好是壞”管理者如果能夠在制度面前率先示範,工作上以身作則,那麽這種熱情和精神就會影響他的員工,大家也會效仿他。如果華為的幹部們不能像劉普壹樣,在困難面前身先土卒,而是將困難的包袱甩給下面的員工,那麽,團隊就會不和諧,華為也就不會長遠。
華為的“全員導師制”規定,只要下屬出現問題,就是導師的責任,導師不僅不能得到提拔,甚至會被降職。“全員導師制”充分體現了華為對幹部們“用言行傳遞導向”的要求。
管理者作為壹個部門或企業的負責人,他的工作習慣和修養總是能夠受到下屬員工的關註,甚至被模仿。因此,優秀的管理者要用個人魅力和影響力激勵下屬,並做到以身作則。
(1)管理者在做每件事情的時候,都要以管理者的身份要求自己,比壹般人做事有條理,做好榜樣作用。
(2)遇到困難要敢於擔當,做事任勞任怨;在成功面前也不能只追求個人享受,要懂得與人分享
(3)對那些平時表現優秀,並且已經成為員工表率的員工,要時刻提醒他們註意言行,繼續為其他員工做好帶頭作用。
(4)階段性地反省、反思自已在工作中有沒有失誤或不得體的地方,然後及時改正。
反饋是指在溝通過程中,管理者對員工表達的信息做出回應的行為。如果管理者反饋不及時或者不反饋,不僅會造成員工錯誤地理解管理者給出的信息,還會扼殺他們向上級傾訴的欲望,降低工作積極性。這樣,團隊成員很容易各自為戰,各掃門前雪,從而嚴重削弱團隊的竟爭力。企業管理中,很容易出現這樣的情節:管理者每天不停地在罵員工“笨得像豬壹樣”,員工也不知道管理者每天想著什麽,覺得管理者天天就在說“鳥語”
其實,這都是因為管理者和員工沒有建立有效的溝通渠道,“鳥”發出的信息沒法準確、及時地傳達給“豬”,“豬”的想法也沒有很好的渠道及時讓“鳥”知道,最終,管理者和員工之間對企業的未來、發展前途以及價值觀的理解沒有達成***識。由此可見,及時的反饋與溝通是多麽重要
雖然很多管理者已經開始重視反饋,但它仍是壹個極易被忽視的問題。曾有人專門做了壹項社會調查,結果表明:有47%的員工反映,至少每隔壹周才能得到壹次反饋
黛西是安迪的下屬,由於最近業務開展不是很順利,她雖然還能夠熱情十足但拜見客戶時還是連連受挫,這讓她備受打擊。因此,她希望自己能有機會得到銷售高手的指點,以提高自己的業務能力,最後,他想到了自己的主管安迪
等主管安迪前來詢問黛西近期的業務進展狀況時,黛西對安迪說:“這個周期的業務進展並不順利,我甚至在想,我是不是不該留在業務部門,還是請調到其他部門去,”安迪看到垂頭喪氣和連連搖頭的黛西,也沒說什麽,徑直回到辦公寶之後,安迪心想:黛西是不是對推廣業務不感興趣呢?盡管我非常想教她怎樣高效地開展業務,但還是尊重她的個人選擇吧。壹周之後,戴西”如願”收到了被調往其他部門的通知單,其實,黛西並不希望調去其他部門,只是渴望得到指點;而安迪雖然有意栽培黛西,卻因為沒有及時有效的反饋,錯誤理解了黛西的“弦外之音”,最終二人皆不歡喜”。
黛西的案例使我們明白,管理者要對團隊成員的話語及表現及時反饋,讓員工在第壹時間了解到自己的表現,避免悶頭工作卻得不到理想的工作效果。
日本松下電器公司的總裁松下幸之助有壹次要招待壹位客人,選擇去壹家西餐廳,大家都點了牛排。等到同去的幾個人把牛排都吃完了,自己還剩下壹半沒吃,他擔心烹調牛排的主廚看到只吃了壹半的牛排被送回廚房時,會誤以為自己的牛排做得不好而難過,就讓助手把主廚請到跟前,面帶愧疚地對他說:“妳的牛排真的很不錯,不過我已經80歲了,胃口不如從前,實在吃不完就剩下了壹半,這並非妳的廚藝所致,希望妳不要介意,我擔心當妳看到只吃了壹半的牛排被送回廚房時難過,所以就想當面和妳說,妳燒的牛排真的很棒,謝謝了!”
主廚看到大名鼎鼎的松下電器公司總栽如此體貼自己、平易近人,非常感動,同去的幾人也被松下先生的人格魅力所吸引,情不自禁地鼓起掌來。
壹個了解自己士兵的將軍,才能帶領軍隊打出勝仗。同樣,壹個了解自己員工的管理者,才能帶領好整個團隊。如果松下幸之助沒有及時反饋的意識,就會讓下屬產生誤解,下屬也就會為自己的勞動成果沒有得到認可而難過,從而沒有了以往的工作熱情和信心,幸運的是,松下幸之助了解自己的“士兵”，因此,他帶領自己的團隊取得了非凡的成就,最後還有了“經營之神”的稱號。
在華為,有包括市場部、研發部以及服務部等多個部門,每個部門的領導都需要管理壹大批員工。作為管理者,如果不能及時地給予員工反饋,員工就不能準確掌握管理者的意圖,就會各自為戰,與目標漸行漸遠,積極的反饋能夠讓員工從困境中解脫出來,讓他們覺得自己對於管理者和團隊是有價值的。這樣,既能夠激發團隊成員的工作積極性,也能夠營造壹個積極向上的團隊氣氛
黃傑(化名)是壹名華為PM項目的主管,在剛接手PM的工作不久後,就感覺小組成員有些變化,就平時工作積極性很高的兩個人,也不像以往那樣積極了,黃傑找到PL壹問,原來是本來計劃下個季度要啟動的壹個新項目被停止了,壹時間,大家都很迷茫,了解到大家是由於項目處於緩沖期,壹下子找不到方向了,黃傑知道問題出在自己身上,於是立即召集小組成員,並向大家解釋:“計劃的項目之所以停止,是公司根據市場調整另有考慮決定的,現在,我們的首要工作是加強後端關註,解決生產發貨問題,”於是,黃傑立即安排項目組成員到後端學習,讓他們有事可做。這樣,等到了壹個陌生的環境，需要學習新知識的時候,項目組的成員們終於發現自已有事可忙，以前的那股工作勁頭又重新來了。
華為的成功離不開科學的團隊管理理念,每當項目的開展到了緩沖期,管理者都能夠準確地找到著力點,通過與員工及時溝通反饋,通過團隊的力量,克服重重困難。可見,在團隊管理中,反饋的作用是不可估量的。在1998年的管理要點中,任正非就強調:高級管理幹部要實行走動管理。任正非認為,管理者不能只坐在寬大明亮、位置最好的辦公室裏,天天聽匯報,而是要走動起來,主動與員工溝通和反饋,了解員工的想法,讓員工能夠對目標做出正確的判斷,而不是壹味遠離“現場”,這樣很容易形成“冤案”。
在團隊管理中,及時給予下屬反饋,才能讓下屬看到管理者關註自已的感受,並讓他們樂於與管理者分享信息,從而有利於團隊建設,但管理者也要註意以下幾點。
(1)管理者要註意反饋的及時性,要對下屬的話語和表現進行及時反饋。
(2)管理者在反饋中要采取積極的態度,這樣才能營造良好的氛圍。
(3)反饋要有針對性,要清楚表達自已的觀點,抽象或模糊的反饋會讓下屬茫然,不明白管理者的真正用意。