文章作者麥肯錫公司：Peter Dahlstrm，Liz Ericson，Somesh Khanna，Jrgen Meffert，慎思行編譯
當麥當娜在20世紀80年代初受到熱烈歡迎的時候，沒有任何理由懷疑她多擁有了15分鐘的名聲。但自她首張專輯發行三十年以來，她成功保持了壹個良好的媒體形象。她的秘密？“麥當娜是重塑的完美例子。”著名的星探Janice Dickinson說。而麥當娜的第六場音樂會的名字恰好是“重塑”。
麥當娜似乎不太可能成為現代企業的試金石；但她適應新趨勢的能力為那些在數字化革命中掙紮的公司提供了壹個重要的經驗。在數字化時代，變革勝於停滯。公司必須對徹底改革持有開放的態度，尋找新的重要的可持續收入來源。
在核心業務之外進行調整或建立新業務可以提供真正的益處，許多情況下這也是數字轉型中關鍵的第壹步。但如果這些舉措不能引發核心業務發生更深刻的變化，未能做到重新構建企業盈利的真正模式，那麽這些好處可能短暫且微不足道，不足以幫助企業穩步前進。
簡單地把現有的產品線放於壹個電子商務網站或數字化客戶體驗並不是數字化的改造，重塑是對企業本身的反思。公司需要提出壹些基本問題，例如“我們是制造商，還是壹家使客戶能夠隨時隨地使用我們的設備執行任務的公司？”如果是後者，那麽物流和服務運營可能變得比工廠更重要。Netflix從壹家DVD租賃商演進為現在的娛樂內容提供商，這便是壹個眾所周知的持續改革的例子。
“重塑”這個詞意味著足夠的承諾。從我們的Digital Quotient研究中，我們知道數字化成功要求足夠規模的投資與策略緊密配合。同時，數字化領導者也需要能承擔高風險，作出大膽決定。但企業不必等很久才能實現這些好處,我們發現在三年時間可達到總體改善目標的60%到80%，同時也能為未來發展奠定基礎。
值得強調的是，數字化革新要求的所有根本變革並不都需要“完全徹底”的方法。例如，發動機配件公司在數字化改造後仍然會制造發動機部件，但可能會以更加敏捷和更具分析性的方式實現，或者公司可以利用現有資產開辟新的業務線。蘋果通過其iPhone和iTunes生態系統完成了從計算機制造商向音樂和生活方式品牌的重塑，但它也繼續制造生產電腦。John Deere為農民創造了壹系列在線服務，同時也繼續銷售拖拉機和農用設備。
從重新設計端到端的旅程和嵌入開發技術平臺的流程分析，轉型包含了許多要素，它們需要無數的能力，從人工智能、敏捷操作到數據庫，從雲架構到新人才。許多元素已經被廣泛地描述，每個元素都可能需要大量的執行時間。然而，經常被忽視的綜合觀點是組織如何設定正確的預期，如何構建轉型的正確要素，以及如何系統全面地進行變革之旅。
“核心”是什麽以及為什麽需要改變
“將妳的核心肌肉視為連接妳的上下半身的鏈條中心的壹環。”這句話來自於哈佛醫學院如何保持身材的指導。作者將核心定義為中樞肌肉，幫助身體保持其力量、平衡及整體健康。
這就是我們談論改變業務核心的本質――這些功能集能讓整個業務高效運行。公司的核心是由人才、流程和技術***同實現的戰略價值主張。這些因素是內在的，任何不解決這些因素的轉型最終都將會失敗，因為遺留的組織將不可避免地將其拉回到原有的道路。
價值主張：任何數字化變革必須通過其產品或服務來解決公司向客戶（無論是現有還是新的）提供的價值。這需要基於壹個清晰的策略來表達創造、轉移或破壞價值。獲得此權利的關鍵在於識別和評估最重要的現有資產，並了解客戶實際需求。實踐這壹點具有相當的難度，例如，亞馬遜原本提供的價值不是在線銷售圖書，而是提供方便以及未有過的豐富選擇，了解其價值的真正來源使得亞馬遜的擴張超出書籍。
人才：當然，人才是重要的，但是重塑不僅僅是雇用壹個首席轉型官或者幾個設計師，應當是基於對各級業務所需技能的清晰認識。這需要投資建立適應戰略的相關數字化功能，並緊跟客戶考慮和購買方式的變化步伐。同時招聘應當有針對性，與實際推動財務業績的能力掛鉤。
使人才蓬勃發展需要數字驅動的文化，例如以客戶為中心和以項目為基礎，傾向於速度和持續學習。事實上，文化和組織的問題可能導致高達85%的浪費。確保新文化需要重新制定獎勵和鼓勵新行為的方案，如績效管理、晉升標準和激勵系統。
流程：重新制定決策和完成任務的機制是數字化機器運行的原因。例如，數字化或自動化供應鏈、信息密集過程以及建立如機器人過程自動化或高級分析等新的功能，可以快速提高業務運轉速度，並降低高達90%成本。
壹個陷阱是專註於簡化現有的數字化流程，而不是真的重新思考如何改變它們。通常解決這個問題的最有效的方法是辨別對業務最重要的客戶旅程，然後繪制交付所需的接觸點、流程和功能，而不考慮已經存在的情況。重構流程需要建立治理和決策權力，以提供清晰度和問責制，並嵌入高級分析、自動化和機器學習功能。
技術：雖然數字化革新不僅僅是壹次技術整修，但技術也是至關重要的。領導者需要確保每壹次在信息系統上的投資都能夠響應明確而強大的業務需求，並且不會出現“技術僅為了技術”。他們需要明確在合作夥伴和供應商的生態系統中如何以最佳狀態開展工作，評估保留哪些系統，批判性地決定如何幫助傳統技術在數字世界中工作。
重塑需要壹個經過驗證的系統方法
由於其復雜性，大多數的重塑不符合其原始目標。根據我們的經驗，利用數字化獲取全部價值需要通過四個“D”方法仔細協調：發現妳的數字化目標（根據自身價值），設計旨在實現有利可圖的客戶體驗旅程，通過合作夥伴生態系統實現變革，以及通過深思熟慮的路徑設計降低風險。
雖然這些做法似乎不言而喻，但是大多數公司在執行中無法完全做到。這有許多的原因，但最常見的是該業務無論在所需的能力還是在四個“D”方面，都不足以驅動轉型計劃。壹家公司可能會投資數千萬美元來“發現”重要的洞察，但是如果“交付”策略不足，那麽這些洞察便失去了意義。
發現：塑造數字化目標
在這個階段，公司會清楚地發現作為明確業務戰略的基礎被創造和毀滅價值的地方。這需要分析他們的業務、部門、客戶行為趨勢和經濟性，以識別和量化威脅和機會，這些數字化機會的掃描應該通過短期和長期的價值來排序。
同時，企業需要對自己的數字化能力和資源進行深入的分析，為其他關鍵流程和活動（如IT模塊化和敏捷技術平臺）構建基礎的能力也特別重要。而關於領導層面，我們的研究表明中級管理人才是公司數字化成功的關鍵。
在理解業務之後，企業決定了他們的戰略目標，無論是重組現有業務還是進行壹些更激進的活動，例如進入新市場或創新商業模式。他們制定了詳細的路線圖，以解決能力差距，招聘、發展、激勵和保留必要的人才，目標是根據事實開發壹個商業案例以謀求變革。
設計：創造突破性體驗
實際上，以數字化目標為導向行事可能是艱巨的。我們發現最成功的公司首先將重點放在最重要的客戶旅程上，然後從那裏開始設計和構建差異性的客戶體驗。這些公司通過設計思維和技能定義了每壹個旅程，特別是痛點和潛在的錯過觸點。然後，變革團隊可以隨之設計新界面的原型。在這個階段，公司必須避免陷入無休止的計劃之中，而是快速構建原型，將概念轉化為最小的可行性產品，以便在擴展之前投入市場，進行測試和叠代。
這個階段還包括建立快速交付方式和IT基礎架構，將遺留系統與微服務相結合，模塊化即插即用元素。雖然敏捷的IT系統已經成為標準，但更多的數字化業務正在接受DevOps（集成開發和運營團隊）和持續交付，以便軟件可以快速開發、測試和部署到消費者和最終用戶。
在組織方面，跨職能部門的合作、快速決策和叠代發展的流動性意味著企業應該把重點放在團隊合作的推動者身上。這包括有效的指標和記分卡，以評估數字化表現和激勵結構，推動正確的行為、心態和結果。
壹家跨國制藥公司的CDO通過建立壹個“數字化理事會”來解決這個問題，該委員會專門負責重組組織架構，以實現所有業務線的轉型變革。該計劃被認為促進銷售額增長了12%。
交付：建立壹個可以快速擴大您的野心的合作夥伴網絡
實現革新所需的速度和規模越來越需要壹個外部團隊、合作夥伴、供應商和客戶組成的生態系統。在實踐中，這意味著與平臺方、交付方等合作，這些公司可以快速提供具體技能和能力。
這壹現實使得管理生態系統成為重要的能力，特別是了解如何找到並增加匹配的能力。例如，壹個國家出版商通過與電信公司合作，為其技術和壹系列零售商打造了壹個市場，建立了數字報價，這種方法使其迅速打入市場，壹年內收入增加了78%。
隨著企業推動整個組織的數字化改造，經驗豐富的變革管理者的關鍵作用就成為焦點。這些領導者不僅在許多方面扮演“空中交通管制員”，而且擁有在業務方面的權威性和相關技巧來解決實際的業務問題。他們必須加速變革，並推動整個業務的問責制。變革的領導者將監管整個企業，測試組織結構、數據治理、人才招聘、績效管理以及IT系統等領域的機會，制定能夠平衡效率與速度的決策，以達到目標。
“敏捷教練”就是這種角色的壹個例子。這個人具有很強的溝通和影響力，可以制定和推出計劃來支持整個企業的敏捷流程，並且可以實施KPI和指標來跟蹤進度。
降低風險：將流程結構化以使風險最小化
數字化變革失敗中，壹個最常見原因是組織“變革疲勞”，資金開始枯竭。為了減輕這種風險，重點在於快速獲勝，不僅創造增長勢頭，而且節省成本以再投資於下壹輪轉型。例如，壹家全球電子零售商專註於快速獲勝（例如提高轉換率），在短短五個月內創造了3.5億美元的新收入，為更多變化提供資金，並提供實際成果，進壹步激發了變格。
技術風險，特別是網絡安全，會隨著公司越來越多的運營和流程數字化，也將引起更多的關註。組織可以通過自動化軟件測試來減輕這些風險，建立可以在幾分鐘內控制失敗的系統，並打造可以在不使業務的重要部分面臨風險的情況下進行修復的環境。高層管理者特別需要關註結構和組織問題――從建立所有業務功能的網絡安全到改變用戶行為――阻礙網絡風險管理的能力。