要防止民營企業咨詢的失敗，管理咨詢公司需要從以下幾個方面做好防範措施： 壹、堅持謹慎合作原則 在摸清民營企業尋求管理咨詢公司的真實意圖後，還要向民營企業灌輸和溝通先進的管理理念，在壹定的程度上達成***識，形成壹定範疇上的***同語言後再談進壹步的合作事宜。 二、實行投資管理上的及時止損原則 不管合同簽訂的如何完善，也不管民營企業老板承諾的多麽斬釘截鐵，管理咨詢公司壹定要我立巍山不動搖――不見兔子不撒鷹，收到階段性項目款後再實施下壹步的投入，與民營企業合作只能是壹手交錢壹手交貨，所有的承兌斯票都具有非常大的財務風險。 三、有限咨詢合作原則 對民營企業，只能壹事壹議，千萬別讓對方產生壹種錯覺――咨詢顧問無所不能，只要管理咨詢公司入場，民營企業所有的管理問題都迎刃而解，壹次合作只為對方解決壹個具體的問題，不要牽扯其他方面的問題，相關方面我們可以提出解決問題的思路，千萬不能陷入其中，否則項目結束就遙遙無期了。 四、合作範圍清晰界定原則 簽訂合作合同時，不要怕麻煩，對工作範圍界定得越清楚越詳細越好，正所謂“磨刀不誤砍柴功”，前期界定清楚了，我們在咨詢過程中堅持這個原則不放松，項目才能如期結束。如果我們堅持對客戶超值服務的理念，也壹定要先小人後君子，明示對方，這是我們的超值服務，這個服務完全可以在項目結束之後提供，而不要攪黃了我們正在進行的咨詢項目。 五、溝通高於方案原則 比較關鍵的壹點：在咨詢過程中堅持溝通高於方案的原則，與民營企業老板溝通比給他壹個完善的方案更重要！所以我們在做民營企業的咨詢過程中，要預先留出大量的時間來與客戶溝通，充分了解客戶的意圖，我們出臺的方案不要過於追求完美，解決實際問題就是最佳的方案。 六、理念宣貫重於方案培訓 民營企業老板非常聰明，但是，對於聰明人為說，改變他的理念卻是難上加難。所以我們在方案出臺後，不要拘泥於方案的培訓與宣傳，更多地要註重理念的宣講，幫助民企老板樹立壹個科學的管理理念，理念指導行為，是咨詢方案實施的先導。
民企如何突破管理危機
目前，盡管民營企業已經成為中國經濟舞臺壹支強大的力量，那是因為其數量占據了絕對優勢，回顧近十年來能夠被稱道的優秀民營企業，還是屈指可數，反而有些“強者更強、弱者更弱”的感覺，也許民營企業的整體實力有所增強，但許多耳熟能詳的品牌快速消失在人們的視野之中已經成為遺憾的事實。如果站在相對宏觀的視覺來觀察，很多人包括民營企業本身都回避不了這樣壹個問題：為什麽很多的民營企業發展日趨緩慢呢？為什麽沒有更多的民營企業脫穎而出呢？
1 大企業管理幻覺
民營企業多是中小企業，雖然有些企業的產品占據了市場的很大份額，在這個領域裏承擔著“老大”的角色，但其規模、銷售額和資產都屬於中小企業，理論上分析這些企業已經具備了穩固的發展基礎和良好的市場認知度，具備進壹步發展的可能，但實際上這些企業似乎已經覺得“功成名就”，儼然把自己當成了大企業（或許在當地是相對較大的企業），老板骨子裏的沖動就是繼續做大，“第壹桶金”的順利賺取讓老板產生了無所不能的虛浮，甚至不願將自己列入中小企業，正是這種“大企業管理幻覺”，導致企業的老板或主要管理人員從創業時的自信轉變成自負，無論是管理模式還是管理組織架構，刻意體現層次管理而降低了效率，盲目追求規模而增加了隱性成本，過度貪求市場效應而增加了廣告宣傳費用，不切實際的多元發展分散並耗費了企業有限的資源，結果企業和老板的知名度更大了，效益卻降低了，壹旦因為資金斷鏈，這些企業就面臨著發展停滯甚至倒閉的危險。
民營企業的這種“大企業管理幻覺”，更多來自於決策者深層次的自卑和虛榮，希望通過大小獲得公眾良好評價，完全是意識上的問題，來自於外界的不實在的吹捧也加速了這種心態的擴張。市場的需求變化和競爭格局決定了企業的變化，更多應該是理性的調整企業，盡管企業的規模沒有很大變化，但從創業時期的作坊式管理提升到規範和高效率的管理，到企業的競爭能力增強，難道不是發展嗎？何須以規模論英雄呢？成本和利潤的探討是企業持續發展的考慮，能力提升才是民營企業發展的核心，行業的有利地位才是企業不懈的追求。盡管有“時位之移人”壹說，但識時務者才能成為俊傑。無論老板的心境如何，長期被市場認可和被對手尊敬才是根本，世界500強每年都要更換座次，但更多不知名中小企業壹直盤踞著細分行業的絕對或相對壟斷地位，他們有許多已經成為“百年老店”，其實這些企業的規模並不大，但很優秀，也很卓越！盡管“巨人”“愛多”“三株”等已經是著名的烈士，可畢竟不如那些長壽的企業值得品味。
2 企業管理中的“老板個性化”
常常笑言道民營企業長得像其老板，雖無貶義，但還是值得琢磨。民營企業受到很多因素的制約，特別在資金、技術、人才和管理方面可謂先天不足，所以盡管老板具備足夠的控制權和對企業的所有權，但企業開辦之初更加體現了協同作戰而且富有成效，沒有嚴格的分工卻很默契，沒有規範的管理卻齊心協力，沒有充足的資金卻甘願享受***同創業的樂趣，有級別之分卻無尊卑之嫌，這時候的老板除了承擔更多的責任和關鍵決策之外還體現不出更多的權勢，但隨著企業的發展和成型，老板的個性化開始充斥到每個細節，企業的很多問題也因此而變得復雜起來。
與其說創業之初群策群力，不如說生存的壓力迫使老板放下架子，也容不得老板有過多奢望，但隨著企業的發展和穩定性增強，隨著員工的增加和業務、管理分工的進壹步具體化和細化，隨著預期利益的現實化，老板的經驗、信心和控制欲也隨之增強，個人的威信也希望得到充分體現，以老板為中心的指揮格局和管理格局也就形成了。
首先，老板已經習慣了事必躬親，雖然也希望管理規範，但由於其特殊的身份往往處理問題時“壹竿到底”，壹個具體問題的解決或工作安排效率提高了，卻造成管理人員無所適從，同時也容易造成管理人員不負責任的現象，借口是“老板說了算”，所以民營企業的老板往往十分忙碌和勞累，實際上是缺少章法。
其次，老板的“金口玉言”更多體現的是指令，而失去了更加合理的建議和不同觀點，哪怕是***同創業的骨幹提出的建議，畢竟企業無論大小，都是繁雜的行為組合，這樣就隱藏了經營的風險，不僅讓管理人員和員工失去了主動性，難以體現其應當具備的責任和能力，而且對於老板可能存在的決策失誤和指揮失誤也喪失了敏感的判斷。
第三，老板的個人性格和生活習慣與企業的管理風格密切融合，比如老板的疑慮可能讓企業的整體氛圍顯得緊張和過度的謹慎，員工之間缺少必要的信任和多了壹些猜疑，大大小小的事情沒有老板點頭無法決策，道理很簡單，員工是為了就業和薪水，何必要提出那麽多建議呢？不僅管理崗位形同虛設，甚至片面的理解和信息傳遞造成人們之間的矛盾。還有許多老板忙於應酬，白天經常很晚才進公司或經常出差，如果企業的管理團隊不能有效彌補“時差”，都排著隊等老板下指令，其偏差的累積足以瓦解壹個企業。
第四，老板的管理個性化還導致人浮於事的現象，看起來是對老板的尊重，實際是在敷衍和內耗，效率低下的直接後果就是管理成本的提高和商機的丟失，這些問題積累到壹定程度就形成了民營企業的管理“怪圈”，很難打破，發展的速度變慢了，協調機制缺失了，企業發展的動力沒有了。
員工和管理人員實在不滿意了可以另某高就，老板何處去呢？民營企業要重視“老板個性化”造成的負面作用，既然是老板肯定存在過人處，所以其優秀的內容可以化解成經驗但不能成為定式，其獨特的地位不能成為武斷，其個性和能力需要更多人的風格和能力來補充，這樣的企業文化才是健康的，否則壹直是個“病體”。
3 情不自禁強加個人經驗
民營企業對於人才同樣求賢如渴，同樣知道人才對於企業發展的價值，但就是他們不相信別人比他們做得更好，正是因為這種疑慮讓引進的人才難以施展手腳，定位的總經理不像總經理，部門經理不像部門經理，因為老板情不自禁地將自己的風格和曾經的也許不合時宜的經驗強加給他們，結果也就事與願違了。如果老板們與引進的人才經過壹個階段磨合，逐漸放權給新來者，老板們就可以從企業家踏踏實實地變成資本家了，實際上國外很多的家族企業都紛紛從外界聘請總經理，甚至是競爭對手。不相信別人做得更好就壹定不會讓別人做好！
當然良好的結局不僅僅放權這麽簡單，引進壹個總經理不亞於壹個系統工程，直接影響著企業的未來。民營企業往往是家族企業，本身無可厚非，但退化的種子是擔當不起茁壯成長重任的，就是這個簡單的道理讓很多民營企業理解而不遵循，否則王安電腦也不至於如此悲壯了。前車之覆，後車之鑒！
4 沈湎於習慣和創新之間
“我們就是這樣做起來的！”是民營企業最自豪的表白。從正面理解意味著經驗，意味著成就，從側面理解意味著束縛，意味著俗套。
壹個成熟的企業，明顯的標識之壹就是不斷創新，無論是新技術的應用，還是新產品的開發；無論是新市場的開拓，還是管理手段的改善，因為防範風險不等於拒絕創新，習慣不等於保險。成功的企業往往在於引導市場，而投機的企業往往迎合市場。民營企業確實缺乏壹些資源，但優秀的企業是在獲取資源的過程中成長，而僅僅利用現有資源的企業缺乏生機和激情，“存在就是合理”的口號在地域和時空不再成為障礙的新時期面前將蒼白無力，這才是發展的道理。