掌握好產業扶持和市場開放“度”
從豐田召回事件中我們看到，豐田章男作為日本最大汽車公司的董事長，在美國國會聽證會上的第壹個動作是宣誓表示絕對不會說謊，假如說謊將不惜接受美國法律的 懲罰。是什麽力量迫使他如此“屈尊”？
是美國的進口能力，是由於美國擁有全世界最大的單壹國家市場。
從美國福特汽車公司發布的數據看，該公司無疑成為豐田召回事件最直接的受益者。今年1月份，福特輕型汽車在美國市場銷量同比攀升24%，2月份增長43%，3月份上升39.8%，位居各大汽車制造商之首，遠超市場平均增幅。而這壹業績的背後，與美國政府的態度密切相關。 完善召回制度，提高車企召回主動性
豐田公司這次大規模的召回，損失是個天文數字，壹系列的召回措施，也招回了美國消費者對豐田車輛的信心和對豐田品牌的信任。據豐田美國公司最新公布的數據，該公司3月份在美國市場***實現銷售18.69萬輛，同比增長35.3%。 把握好產業擴張的心態和時機
豐田作為全球最先進的汽車公司都會出“召回門”這樣的質量疏忽，其教訓不可謂不慘痛。其實，豐田在剛進入美國時就遇到過挫折，主要是因為對美國的市場需求不熟悉，車對美國的道路不適應，後來通過詳細調研，有針對性地改進了產品才獲得成功。我們的汽車產業正處於迅速擴張期，豐田的教訓對我們彌足珍貴。我國的車企在擴張的同時壹定要註意心態，把握好時機，衡量自身的能力。目前，有些國內車企急於走出國門，盲目擴張，產品在國內市場還沒有獲得認可，就尋求海外的突破。其結果，很可能是毀了自己也毀了整個中國汽車業的信譽。 提高國產車電子化安全程度
這次豐田“召回門”事件主要是由於踏板問題引起的。針對這個問題，豐田宣布“2010年底前剎車優先系統（BOS）將成為所有國產豐田車的標準配置。”據專家介紹，車輛安裝BOS系統後，安全性將大幅提高。豐田這壹舉動得到了同行的響應，美國通用隨後表示，也要在所有新車上安裝BOS系統，但目前還未見國內汽車企業有任何動作，不能不說是壹大遺憾。 召回制度
近日，豐田汽車公司因油門踏板踩放不順的潛在問題，決定擴大在美國市場上召回範圍，使在北美的豐田汽車召回數量上升到590萬輛。豐田公司也將召回在中國市場銷售的豐田進口車4萬輛和國產車7.5萬輛。同時，也在考慮召回歐洲市場上近200萬輛豐田汽車。這樣，卷入“踏板門”而召回的豐田汽車數量將達800萬輛之巨，是有史以來最大規模的壹次汽車產品缺陷召回事件。
這樣大規模的召回，成本就是天文數字，正值豐田攀上全球產銷第壹的至尊地位卻遭遇消化不良之時，對豐田的打擊可謂雪上加霜。但豐田還是在“主動召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項中，果斷選擇了“主動召回”和“主動申報”。這看似費解，實則來源於法律制度壓力。
中國汽車消費者大概不會忘記，2002年5月，日本豐田汽車公司決定召回200萬輛存在點火器隱患的汽車，但令中國消費者沮喪的是，召回並不包括中國市場。令中國消費者受歧視的主因是中國當時並沒有制訂汽車召回的有關法律。而據信，中國推出汽車召回制度的阻力正源自國內的汽車廠商而非外國汽車公司。國內汽車廠商認為，召回制度會壹棍子打死中國汽車產業。
這種未經證實的擔憂，使中國民族汽車免去了“召回成本”之重。但多年下來，中國品牌汽車非但沒有“強”起來，反而紛紛伏倒在有“召回成本”之累的外國品牌車之下。所以，真正奪命的不是召回制度，而是沒有召回制度。
美國的汽車召回制度歷史悠久，起始於上世紀60年代的《國家交通及機動車安全法》，美國甚至制訂《大氣清潔法》，把不符合環保條件的汽車也納入召回範圍。真正讓美國召回制度運轉起來，依托的是基礎法律制度，其中就有產品侵權責任法。美國曾有個著名判例，加州居民拉蒙·羅莫夫婦壹家駕駛福特車出車禍導致三死三傷，後查明事故主因就是福特汽車產品質量問題，由於初審法庭查明福特早已知悉此類隱患而未召回，就痛下殺手，在作出500萬美元傷亡賠償的基礎下，判令福特2.9億美元的天價懲罰性賠償。
依據“風險核算”法，如果投放於市場的有缺陷產品可能產生的產品責任的總量遠小於召回成本，車企就會坐視消費者有可能車毀人亡的悲劇發生，會以“大不了賠點錢”的想法蒙混過關。所以，產品侵權責任法不配套，行政處罰以及刑事責任跟不上，召回就不能成為自願之舉。日本的召回制度中引入了刑事責任，對拒不召回或隱匿召回的，除對法人處以上億日元的罰金外，對個人課以刑期壹年以下的監禁。
我國於2004年才開始在小範圍汽車種類上施行召回制度，到2009年才基本擴大到所有機動車上。由於侵權責任法以及懲罰性賠償金制度的不完善，中國車企在“主動召回”的態度上還得向外國品牌學習。市場營銷人士發現，召回並沒有根本性摧毀品牌力量，反而是在“所有產品都不可能是十完十美”的假定下，那種勇於自改，敢於向生命負責的行為，最終會贏得市場高度支持。 公關問題---危機管理
自1970年代以來，日本汽車業壹向以高技術含量和高品質在全世界享有聲譽，其品牌號召力這壹最大財富目前正在因豐田“召回門”而遭受重創，如果處理不當，豐田甚至是整個日本汽車業有可能會就此失去優勢。就這次豐田所面對的“召回”危機而言，其危機應對措施違背了危機管理中的六大基本原則：
①事先預測(forecast)原則，因為豐田公司事前對此次“召回”危機的演變和發展預料不足，導致危機發生的時候事態迅速惡化；
②迅速反應(fast)原則，即產品質量問題浮出水平之後反應遲緩，特別是公司高層在迫不得已的情況下才被迫面對而坐失危機之初的應對良機；
③尊重事實(fact)原則，在普銳斯出現剎車失靈問題時，豐田的解釋與現實距離很大，無法令人信服，犯錯並不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯了卻不敢承認；
④承擔責任(face)原則，危機之初的豐田公司漠視消費者的安全考慮而壹味推卸責任，在美國聽證會和豐田章男來華道歉之前，消費者沒有感受到豐田方面的誠意，使其歷經數十年積累的信譽度壹落千丈，幾乎毀於壹旦；
⑤坦誠溝通(frank)原則，豐田公司在發現問題後企圖隱瞞事實，態度前倨後恭，顧左右而言他，妄圖通過狡辯以推卸責任，其表現出的社會責任感和倫理的缺失嚴重毒化了危機處理的氛圍和環境，使得危機處理過程失控；
⑥靈活變通(flexible)原則，正是由於豐田公司對這次危機處理的不當，而導致危機本身的升級和轉化：從產品質量危機轉變為品牌危機，從豐田公司的危機轉變為殃及日本汽車業甚至整個日本制造業的信譽危機