第壹個，相馬不如賽馬。什麽人可以用，什麽人不能用，什麽人適合做什麽事情，績效考核是個好的手段，也就是白貓黑貓，抓住耗子，才是好貓。績效考核幫助企業認清員工，也幫助員工認清自己並不斷提高。績效考核四個過程，指標制定、績效評估、過程支持與結果兌現。其中指標制定和績效評估是難點，過程支持和結果兌現是重點。比如，過程支持，企業是否給員工提供了實現績效的資源，包括軟性和硬性，硬性的比如指相關辦公設備，軟性的比如導師或者上級的指導。再比如，在員工證明了自己能，或者不能的情況下，企業是否給員工提供了個人能力發展的針對性計劃，都是決定了員工績效好壞的關鍵因素。在這方面，企業往往過多關註了“難點”，忽略了“重點”。
第二個，創造發展空間。用人就得有位置，沒有位置，就是沒有空間，沒有空間就談不上用人。晉升通道的設計包括四個方面，職位層級、通道轉換、任職資格與晉級標準。職位層級的設計，要綜合職系、序列、層級幾個方面，形成矩陣管理。在職位矩陣管理的靜態基礎上，設定好動態的.通道轉換路徑，對各個層級、各個崗位進行任職資格設計與晉級標準設計。就會建立相對完善的職位管理的體系。
第三個，註重團隊管理。人都是生存在集體之中，企業只是壹個宏觀的概念，而員工往往更重視身邊的微觀環境，而且從人力資源管理的角度看，微觀的人力資源管理是宏觀人力資源管理的基層支撐力量，是直接產生生產力的，因此，用人，就不得不處理好小環境。這裏我總結了四個針對，壹是針對領導，建立領導力培訓系統；二是針對人與人的信息傳遞，建立導師制；三是針對內部工作的相互了解與復合人才培養，建立輪崗機制；四是針對小團隊的組織氛圍營造與內部溝通，建立班組建設機制。
第四個，動態用人。用人首先要有標準，其次不能單壹時點、壹成不變的看人。因此，建立針對崗位的能力素質模型與針對人員的能力素質測評，就是十分有效的管理手段。
經實踐檢驗，並參照著名企業人力資源管理實踐，如果能把以上幾個機制做好，再輔以寬松上進的人才環境、和諧奮進的上下級關系、良好的職業人環境，我相信，HR在用人方面真的不會發愁了。