1，關鍵績效指標設計
關鍵績效指標(KPI)是用來衡量工作績效的具體指標，是對公司戰略目標的進壹步細化和發展。公司的戰略目標具有長期性、指導性和概括性，而分解到部門和個人的關鍵績效指標內容豐富，針對崗位設置，重點考核當前的工作績效，具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的挖掘，是公司戰略對各崗位績效要求的具體體現。
1)根據平衡計分卡理論確定關鍵績效指標。
傳統的業績衡量過於註重財務指標，如銷售收入、每股收益或投資回報率，而忽略了財務指標在很大程度上其實只是企業實際經營的結果反映。在競爭日益激烈的信息時代，企業的成功從根本上取決於對客戶滿意度、內部流程效率、新產品開發、員工技能等運營因素的有效控制。
2)基於客戶視角的指標
基於客戶視角的指標包括客戶滿意度、客戶忠誠度、供應商排名、老客戶留存率、新客戶拓展、品牌知名度、準時交貨率(標準由客戶設定)、客戶投訴率、合作建設項目數量等。
3)基於內角的指標
基於內部視角的指標包括生產率、質量合格率、響應周期、生產進度完成率、產品開發周期、成本降低率、技術支持能力、營銷能力、信息化水平等。
4)基於創新和學習的指標。
內部經營指標有效地衡量了企業成功的必要因素，但在多變的市場環境中，成功因素是不斷變化的。企業必須有能力壹方面不斷改進現有的產品和工藝，另壹方面創造全新的產品和工藝，以滿足其長期生存和發展的需要。因此，基於企業創新、改進和學習的績效指標衡量的是企業的長期績效，是企業未來財務績效的預期指標。
5)基於財務視角的指標
平衡計分卡的設計源於衡量企業業績的財務指標的不完全性。長期以來，理論界壹直有壹種觀點認為，只要經營指標得到有效的設計和運用，那麽優秀的財務績效將是順理成章的自然結果。更激進的觀點甚至建議在業績指標的設計上放棄財務指標。易觀認為，財務指標仍然需要結合上述三類運營指標進行業績指標的設計，這至少基於三個方面的原因。
首先，從顧客視角、內部視角、創新學習視角設計的指標，都是基於企業管理者的戰略觀及其對企業重要成功因素的理解。
其次，即使經營指標設計正確有效，但經營層面的績效提升往往需要企業相應的行動支持，才能轉化為優秀的財務績效。
第三，經營指標和財務指標並不只是單向的因果關系，有時財務指標可以對日常管理活動產生反作用。
6)性能數據收集
為了使關鍵績效指標體系達到預期效果，支持指標結果的數據必須真實有效，這對數據信息采集提出了很高的要求。
量化指標的數據壹般比較復雜，工作量較大，但在整個績效指標體系中所占比重較高，數據的準確性直接影響到thldl.org.cn績效管理系統的後續工作。在采集過程中，要加強對主要環節的控制，從制度上保證信息的真實性，同時根據需要配備必要的人力和財力。
定性指標針對的是不可量化的績效，數據采集中最大的問題是如何減少主觀因素造成的信息失真。易觀認為，可以采用國際通用的360度綜合評價法，將這個問題降到最低。360度綜合評價從上級、同級、下級、自身、客戶(包括內部客戶和外部客戶)等所有與業務相關的方面對指標承擔者進行主觀評價。根據被評價崗位的性質，對每個評價角度的分值給予不同的比例。360度評價基於更廣泛、更全面的數據來源，使得指標結果的統計更加客觀真實，對績效管理系統的工作更具有指導意義。
2.商業規劃
如前所述，績效管理不僅是壹個績效測量系統，也是壹個戰略管理系統。很多時候，績效管理等同於績效考核，是作為薪酬發放基礎的壹種簡化理解。市場競爭使得企業不斷變化，管理者需要隨時做出選擇，分配自己有限的時間、精力和資源。建立關鍵績效指標的主要目的是為企業各級管理者和普通員工的日常經營活動指明努力的方向。關鍵績效指標明確規定了當前各部門和個人最關鍵的工作目標，要求合理分配有限的資源，並在此基礎上進行工作指導。這個過程被稱為商業計劃。1)資源分配
商業計劃的第壹步是資源分配。在現代企業管理中，管理者經常面臨許多戰略選擇，如業務流程再造、全面質量管理、精益生產、時間管理、員工授權制度等。但是，每個業務單元控制的資源是有限的。在某個階段，它只能把資源集中在壹個點上，完成目前最需要完成的任務。
壹般來說，要分配的資源包括三類:
壹是事業單位允許的資金；
第二，人力；
第三，管理者的時間和精力往往是最稀缺的，因此也是最重要的。
績效管理要求各業務單元以自身的績效指標作為壹切業務活動的指導，選擇對指標實現貢獻最大的戰略計劃，並據此分配資源。
2)績效指導
商業計劃的另壹個環節是績效指導。績效管理的目標是提高全體員工的工作績效，所以從邏輯上講，它自然實現了企業的戰略目標。我們要明白，考核、獎懲是手段，不是目的，實施績效管理的唯壹理由是幫助每個人成功。在這個過程中，雖然各級人員都要對自己的績效指標負責，但上級管理者在日常工作中對下級員工進行跟蹤指導，幫助其完成或超額完成設定的績效目標，仍然是績效管理體系中不可或缺的關鍵壹步。這壹步被稱為績效指導。
從另壹個角度來看，上級管理者的績效指標實際上是通過其所有下屬員工的績效完成情況來實現的，因此績效指導過程是壹個雙贏的過程。為了保證雙方的目標能夠共同實現，績效指導也應該是壹個充分合作和溝通的雙向過程。
3、績效考核
通過上壹節對業務規劃概念的闡述，我們可以看到，真正的績效管理體系並不僅僅是簡單的開頭設定考核標準，結尾進行考核。其意義在於，指標承擔者能夠明確自己的努力方向，合理分配資源，在整個指標評價期內不斷努力，上級人員不斷指導和反饋，層層幫助，最終實現各級目標。因此，績效管理體系不僅僅是對績效指標最終完成情況的考核，而是對績效進行全過程、全方位的管理，包括績效目標的確定、實施過程中的指導與反饋、最終的考核與獎懲、體系的持續改進。它是壹個循環的過程，績效考核處於這個循環過程的後期，是壹個非常關鍵，也是相當復雜的環節。
1)績效考核結果的應用
關於績效考核流程的實施，已經有很多文章進行了詳細的介紹和分析。由於篇幅所限，這裏主要討論績效考核結果的合理應用。績效考核不是目的，績效管理的最終任務是促進員工績效的提高，實現企業的願景和戰略。為了完成這壹任務，我們需要將績效評估的結果應用於業務規劃的改進和激勵方案的實施。前者是從客觀/能力的角度去發現和解決問題；後者是從主觀/態度的角度激發員工的積極性來提高績效。
2)考核結果與業務規劃掛鉤。
評估結果得出後，無論是公司層面還是各職能部門層面，都要分析自己表現不佳的原因，重新審視自己的經營規劃方案和執行情況。這個過程壹般以績效考核研討會的形式進行。管理者和員工要通過坦誠的討論和溝通，明確未完成的績效目標，從更深層次揭示問題產生的原因，最終形成解決方案，對業務規劃進行必要的調整和改進。
3)考核結果與激勵方案掛鉤。
員工的動機和熱情是其績效的邏輯前提。績效管理要求員工的個人利益與他們對公司的貢獻掛鉤，從而實現個人價值的公平衡量和公平回報。如何根據員工的績效考核結果確定合理的激勵方式，充分調動員工的積極性和創造性，是保證績效管理體系成功運行的核心問題。
人的需求是多樣的。根據員工不同的激勵需求，才能真正達到有效激勵的目的，也就是說，要獎勵對的事情，要獎勵員工想要的東西。這是我們在實施激勵時應該始終遵循的原則。
我們可以把激勵分為兩類。壹類是物質激勵，包括固定工資、績效獎金、社會保險、內部福利、股票期權、帶薪假期、旅遊、國內外訪問等。另壹類是非物質激勵，包括培訓和學習機會、崗位充實(擴大員工的責任和權限)、職業發展、員工成就感(賦予他們重要的、具有挑戰性的責任)、榮譽稱號、通報和表揚等。
無論實施何種激勵方式，都應以客觀的績效考核為基礎，做到公平合理，有效體現績效差異。
4.完善的績效管理體系。
績效管理是壹個周期性的閉環系統。我們要討論的績效管理流程的最後壹步，也是新壹輪績效管理的起點，就是定期對系統進行回顧和更新。績效管理的目的是提高企業的績效，確保企業的長期成功。當有跡象表明這壹目標可能無法如期實現時，我們必須重新審視績效管理體系，並進行必要的改進。績效管理體系的改進包括三個方面:
(1)績效管理實施流程的改進。
這包括檢查業務規劃、評估流程、激勵機制等步驟的有效性。需要全面總結分析資源配置和經營策略選擇是否嚴格按照績效指標，績效指導是否充分，考核制度是否按規定執行，數據收集是否準確，獎懲制度是否存在不合理因素等等。有條件的可以考慮成立專門機構監督績效管理活動，收集反饋信息，及時糾正問題。
(2)關鍵績效指標的改進。
績效指標的衡量標準經常變化。隨著企業內部能力的提高和外部環境的變化，指標的目標值和權重需要定期重新評估。找出哪些確實很難完成，哪些需要提高，哪些意義不大，進行調整，最終確定新的測量標準。
(3)企業戰略的調整和關鍵績效指標的重新設計。
這是對績效管理體系最深層次的變革，直接涉及到企業戰略的調整。其實這就是績效管理作為壹種戰略管理體系最重要的價值:幫助企業及時了解和調整戰略，以適應快速變化的經營環境。壹個企業的戰略，無論當初多麽合理，都會隨著外部市場環境和企業內部能力的變化，逐漸變得不適應企業發展的需要。但作為從宏觀角度設定的戰略目標，其適宜性往往很難被及時發現。績效管理將企業的戰略願景轉化為可操作、可明確衡量的運營績效指標。通過觀察指標所衡量的業績的完成情況及其關系，可以明確企業當前的戰略是否合理有效。在此基礎上，企業可以快速反應，根據新的戰略調整戰略，重建關鍵績效指標。