海洋石油工程行業作為壹個高投入、高風險、高技術的行業，具有很高的進入壁壘。海洋石油工程行業有三個準入門檻:壹是技術要求高，綜合性強；二是設備、設施、場地投入大；第三，海上油氣田應按照國際標準和規範進行開發和建設。因此，其他行業的企業進入該行業參與競爭的威脅和其他行業產品的替代威脅相對較小，進入壁壘相對較高。
國際海洋石油工程行業趨於壟斷。從1997開始，為了滿足向作業者提供“壹體化”服務的需要，國際海洋石油工程公司逐漸按專業進行兼並，形成了壹些大型作業集團公司，如斯倫貝謝集團公司、哈裏伯頓集團公司、貝克休斯集團公司等。這些公司可以向油氣田運營商提供ies(綜合工程服務)，大型起重船(鋪管船)日益集中。
中海油工程是我國海洋石油工程行業的龍頭企業，在國內處於壟斷地位。中海油工程設計公司、中海油平臺制造公司和中海油海洋工程公司作為海洋石油工程的發起人，是我國唯壹專業從事海洋工程設計、施工和海上安裝的公司。在國內海洋石油工程行業，上述三家公司在各自領域均占據90%以上的市場份額，市場占有率極高。具體來說，在海洋石油工程設計領域，國內同行尚未涉足；在海洋石油工程建設領域，國內大型船廠和石油建設公司開始向該領域發展，但只是在海上油氣田建設工作量集中的情況下，將海洋石油工程的部分工作量進行了分包；在海洋石油工程安裝領域，國內少數打撈局等單位參與了海洋石油工程海上吊裝服務，但不具備從事海上安裝工程的組織能力。因此，在中國的市場環境下，海洋石油工程行業的壟斷優勢難以撼動，這與海洋工程行業的國際發展趨勢是壹致的。
與海外競爭對手相比，中海油工程的優勢在於:海上作業技術達到國際先進水平，作業成本低。作為國內唯壹集設計、施工、安裝於壹體的大型海洋石油工程總承包企業，其競爭主要來自國外大型跨國工程公司。海洋石油工程與韓國現代、日本新日鐵、美國麥克德莫特、意大利Saipem等國際頂尖公司相比，在技術和經驗上還有壹定差距，但價格優勢使其在投標上無法與國外公司相比。
政策支持。海洋石油工程享受各項政策支持:a、作為國家級新技術產業開發區認定的高新技術企業，享受15%的優惠稅率；其控股子公司:深圳中海油平臺維護安裝有限公司、海南中海油平臺制造有限公司也享受此優惠政策:B海洋石油工程取得進出口企業資質證書，取得自營進出口經營權，享受進口設備免稅政策。
核心技術。公司的核心技術主要包括海上固定平臺技術、海底管道工程設計與鋪設技術、海上工程移動平臺設計技術、海上工程建築與安裝施工技術、海上結構安裝施工技術、海上結構與海底管道檢測與維護技術。公司設計、施工、安裝的“渤海綏中36-1油田實驗區開發工程”獲國家科技進步壹等獎。公司運用海洋工程移動平臺設計技術設計的渤海5號、渤海7號鉆井船獲國家科技進步二等獎。中海油勘探項目提供利潤保障。
中海油90%以上的收入來自母公司中海油，中海油每年龐大的勘探支出是中海油未來業務量的有力保障。中海油10年原油產量年均增長率約為8.8%，大大超過全國原油產量增長率1.5%。根據中國海洋石油總公司2008年的經營前景，2008年的油氣產量將增加到195-199百萬桶油當量，比2007年增長7%-11%。此外，新投產項目10個，在建項目65438+個。中海油十壹五規劃中提到，2010左右實現5000萬噸油當量，其中原油3800萬噸，天然氣126億立方米。為了保持油氣產量的穩定增長，中海油將增加勘探領域的支出，這是未來海洋石油項目業務量的有力保障。
深水項目和中下遊項目推動公司進壹步發展。
發展深水項目和中下遊項目是公司的重要戰略方向，也是配合母公司中海油擴張的舉措。中國300米以上水域約20萬平方公裏，其中中海油計劃自營勘探70%，合作勘探30%。作為中海油旗下的專業公司，海油工程在深水領域壹定會扮演深水炸彈的角色。2007年，中海油承擔了“十壹五”863“深水海底管道鋪設技術”，加強了深水技術儲備，在劉樺-11深水平臺修復方面積累了大量經驗，為全方位進軍深水打下了堅實基礎。中海油要想成為綜合性能源公司，產業鏈的延伸是必然的，中海油煉油和LNG項目的建設也有相當壹部分要交給中海油工程。從公司中下遊業務收入看，2007年取得較大進展，先後承接惠州煉油廠原油罐區、珠海LNG等9個中下遊項目，收入占比從2006年的0.57%提升至4.43%。為了加強公司在中下遊項目的競爭力，公司還出資6500萬元與青島英派爾化工工程公司成立合資公司，占股65%。英派爾公司具有化工石化行業甲級設計資質，在LNG儲運和成品油長輸管道方面具有技術優勢。
海外業務是壹個長期的吸引力。
公司海外業務主要包括印尼SES項目和KODECO項目。與國際競爭對手相比，中海油工程具有明顯的成本優勢。隨著公司技術尤其是深水技術的突破，海外市場將成為公司長期發展的壹大吸引力。
股權激勵是業績增長的內在動力。
5438年6月+2007年2月，公司通過股權激勵草案，激勵對象為11高管人員，行權條件為2009 -2011年度凈資產收益率分別不低於13.5438+00%和10。主營收入增長分別不低於20.57%、25.88%、28.97%，EBITA增長分別不低於32.18%、33.68%、38.03%，凈資產收益率、主營收入增長、EBITA不低於同行業平均表現。從這個草案可以看出，公司的行權條件是比較嚴格的，而且是逐年遞增的。公司有可能進壹步擴大股權激勵的範圍，公司的管理效率和優勢將逐步體現在業績上。建立系統實用的系統，優化業務流程。
(1)，完善系統。
2005年底，中海油工程公司對公司體系進行了全面審核，發現只有30多個體系可以使用，並查出130多個不適用體系和缺失體系。在此基礎上，按照“符合上市公司治理規範、符合ERP工作流程、符合國際慣例和標準”的原則，建立了規則完善、流程順暢、操作簡便、考核閉環的制度體系。制度體系由三個橫向文件和九個縱向系統組成。橫向三級文件由制度/規定(某類管理的框架性文件)、管理辦法(某類管理的重要環節的管理規定)和細則/程序(覆蓋所有工作環節的操作規範)組成；縱向九大系統由行政管理、業務管理、生產管理、采購管理、資產管理、資金管理、人力資源管理、科技與信息管理、黨建和思想政治工作管理組成。2006年年中，中海油工程公司補充修訂了130多項相應的規定。
中海油工程公司在整合利用外部資源的過程中，改變了原來選擇賣方(供應商、承包商、服務商等)的局面。)只有依靠資質，加強了對賣家的分類和“門檻制”管理，把符合公司價值理念、合作願望和綜合實力的賣家作為合作夥伴，建立不同層次的合作關系(如戰略合作、合資)。建立合作夥伴評級公示制度和分包商管理機構備案管理制度，使雙方長期全面合作的基礎更加堅實。在完善制度的基礎上，制定相應的量化考核辦法。公司總體目標逐級分解，各單位目標考核體系制定並落實到單位和個人的績效考核體系中；將年度項目設定為數百個關鍵路徑裏程碑，每季度末對各項目、分公司的項目進度完成情況進行總結、考核和兌現獎懲。
2.優化業務流程
按照“充分發揮資源優勢和整體優勢，靈活應對市場，根據供應鏈各環節的規律和特點發揮效率，調動各方積極性”的原則，對原有業務流程進行了根本思考和全面改革，繪制了997個業務流程，標註了765，438+049個關鍵控制點，建立了靈活、高效、協調的現代化管理流程。各部門各單位在各司其職的基礎上“先行壹步”，前環節為後環節服務，後環節提前介入前環節。有效解決大部分總承包項目的設計、采購、施工帶來的問題，實現各部門、各階段、整體之間工作目標的協調統壹，階段目標與總體目標的協調統壹。在設計、施工、安裝三個主要環節中，設計延伸到采購和施工管理兩個方面，將詳細設計等關鍵路徑前移；擴大基礎設計工作範圍，在基礎設計階段提交主要設備標書和結構鋼材料清單，加快設備材料采購進度；詳細設計和加工設計相互滲透，使設計直接滿足現場施工深度；在詳細設計後期技術支持階段，由原設計項目組負責對工藝設計進行技術交底，隨時現場解決設計技術問題，直至海上油氣田投產。建造並爭取在陸地上完成工作量，盡量減少海上作業時間。
(3)整合管理體系
實施管理體系和產品體系的整合。以IS09001的質量管理體系為比較基準，將其他體系的內容整合到IS09001的標準要素中，並將所有相關工作整合到壹體化管理體系中。按照PDCA循環模式對集成管理流程進行標準化，理順工作之間的接口。用壹套手冊和程序文件代替多套手冊和程序文件組成壹個系統，建立壹個全新的管理系統網絡平臺。整合管理體系有利於提高公司參與國內外市場競爭的綜合能力。簡化工作流程，大大減少建立各種系統的工作量。多個標準的相同要求統壹在壹個管理體系中，保證了管理體系的統壹性和有序性。
建立平衡的矩陣式項目組織結構，確保協調的資源調度。
在工程企業中，往往有兩種管理模式:運營管理和項目管理。項目管理的組織架構是實施項目管理的組織保證和基本手段，但矩陣式項目組與公司相關單位在資源競爭和目標期望上的沖突壹直沒有得到很好的解決。因此，中海油工程公司的生產管理以項目管理為中心，實行生產管理部領導下的項目經理負責制。生產管理部統壹管理公司的生產管理體系，是負責公司生產計劃、組織協調、指揮公司壹切生產活動的職能部門。在生產管理部建立常設組織-職能室，按職能實行集約化管理。優化後，項目組的項目管理人員主要由設計、陸地施工、海上安裝等二級單位派出的人員組成。各二級單位在公司項目中都有項目代表，把各自的任務帶回來，在公司項目組的宏觀控制和充分授權下獨立組織項目生產，積極參與項目管理。各二級單位接受生產管理部的管理和協調。
項目組織結構優化的特點是:項目經理的優化和享受；縮短指揮鏈，提高管理效率；妥善解決二級單位與項目組在資源競爭和目標期望上的沖突，雙方利益得到更好的統壹；為培養綜合型人才創造了條件。
全面實施“五級”計劃管理
為了進壹步明確各級項目計劃的層次劃分和編制深度，規範項目計劃的編制和控制，提高計劃管控的效率、質量和水平，中海油工程公司將項目進度計劃分為五個層次。
1級計劃(裏程碑計劃)。主要用於項目投標階段，在項目實施階段作為裏程碑計劃進行監控。該計劃的完成情況是公司項目考核的內容之壹。
二級計劃(主控制計劃)。主要用於項目的招投標階段和項目實施階段。在投標階段，可根據業主要求的深度細化壹級方案；在項目實施階段，主要作為主控計劃，對項目各階段、單體、專業的工作進行監控。
三級計劃(總體計劃)。主要用於項目實施階段，指導各分公司(子公司)公司或分包商編制各階段四級計劃，是工程項目組計劃工程師跟蹤、監控、分析項目計劃執行情況的依據之壹。
四級計劃(運行計劃)。在項目實施階段，用於指導部門、車間、安裝項目組五級計劃的編制，是各分(子)公司或分包商計劃工程師跟蹤、監控、分析項目計劃執行情況的依據之壹。
五級計劃(施工計劃)。在項目實施階段，用於指導各部門、車間、施工隊的具體工作，監控每張圖紙、物料清單、每道工序的進度、工作量分配/完成情況等。
推行“八步”計劃管理工作法
為確保五級計劃的有效實施，中海油工程公司在實踐中形成了具有“清晰、全面、協調、靈活”特點的“八步”計劃管理方法。
第壹步:規劃。通過策劃，讓執行者清楚了解國家法律法規、母公司和海油工程公司的要求，將公司的戰略意圖傳達給每壹位員工；明確目標、標準、責任、具體實施內容、時限和驗收標準，同時以簽訂實施責任書的形式下達年度工作計劃，從而確保年度工作計劃的編制和實施做到“三化”(量化、規範化、程序化)、“三早”(早計劃、早溝通、早措施)、“三及時”(及時反饋、及時上報、及時響應)。
第二步:引導訓練。取得執行者對行動計劃的認可和支持，使其能夠明確參照程序和文件，以及實施路徑、方法和措施。
第三步:落實資源。落實導師，軟硬件，備用資源。
第四步:推動執行。在執行過程中加強溝通，充分發揮執行人員的積極性和創造性。
第五步:過程檢查。檢查實施方法是否恰當，並根據變化的情況及時整改和調整計劃。
第六步:總結評價。在壹定層面上，對計劃執行情況進行動態跟蹤、過程檢查和季度、年度考核，考核結果與分配直接掛鉤。
第七步:形成標準。將實施過程中好的經驗和做法形成規範和標準，及時全面實施，指導新人。
第八步:持續改進。根據生產技術發展和管理水平不斷提高的實際情況，對定額進行科學有效的動態管理和應用，提升計劃管理，從而更好地實現企業的戰略目標。
通過實施“八步”計劃管理工作法，使五級計劃管理真正落地，預測未來可能發生的變化，從而制定出適應變化的最佳計劃，減少工作中的失誤；計劃的目標為各級員工指明了組織的發展方向；五級計劃為下屬實現目標提供了最佳途徑。有了工作程序和行動計劃，監督檢查就有了依據。