這些角度代表了企業的三個主要利益相關者:股東、客戶和員工。每個角度的重要性取決於角度本身和指標的選擇是否與公司戰略壹致。
1，財務級別
財務績效指標可以顯示企業的戰略、戰略的實施和執行是否有助於提高盈利能力。財務目標通常與盈利能力相關，其衡量指標包括營業收入、資本回報率、經濟增加值等。，也可能是銷售額的快速增加或現金流的創造。
2.客戶級別
在平衡計分卡的客戶層面，管理者建立了其業務單元將與之競爭的客戶和市場，以及業務單元在這些目標客戶和市場中的衡量指標。
客戶層面的指標通常包括客戶滿意度、客戶保留率、客戶獲取率、客戶盈利能力以及在目標市場的份額。客戶層使業務部門的經理能夠明確客戶和市場戰略，從而創造出色的財務回報。
3、內部業務流程層面
在這個層面上，管理者應該確定組織擅長的關鍵內部流程，這些流程有助於業務部門提供價值主張，吸引和保留目標細分市場的客戶，並滿足股東對優異財務回報的期望。
4.學習和成長。
它建立了企業為創造長期增長和改善而必須建立的基本框架，並確定了未來成功的關鍵因素。平衡記分卡的前三個層次通常揭示了企業的實際能力與實現突破性業績所需的能力之間的差距。
企業必須投資於員工技能的再造、組織程序和日常工作的合理化，這是平衡計分卡的學習和成長層次所追求的目標。如員工滿意度、員工留存率、員工培訓和技能，以及這些指標的驅動因素。
擴展數據:
平衡記分卡功能:
1，平衡計分卡的出現，使得傳統的績效管理從人事考核和評估工具轉變為戰略實施工具。
2.隨著平衡計分卡的出現，領導者有了壹個綜合的管理工具來協調四個關鍵因素:戰略、人員、過程和實施。
3.平衡計分卡的出現，使領導者擁有了能夠平衡長期與短期、內部與外部、保證可持續發展的管理工具。
4.平衡計分卡被認為是近75年來世界上最重要的管理工具和方法。
管理工具應用中的誤區:
1.企業對管理思想或工具本身並不完全理解，只是機械地復制工具或片面地理解和使用。
2.企業高層沒有給予足夠的重視，沒有決心和推動！因此，變革無法順利推進。
3.企業系統內各組織部門思想步調不壹致，內耗過大，導致管理工具建設進度緩慢或建成後沒有發揮原有功能。
4.企業中的執行層乃至全體員工沒有壹個好的學習管理工具並結合企業的實際情況進行創新使用。
5.企業高層對工具本身期望很高，沒有為企業的長期推廣做好準備，形成了壹個使戰略可持續的過程。
百度百科-平衡計分卡