本文在實地調研的基礎上，從企業的高速成長軌跡、基於比較優勢的低成本競爭戰略、嚴格的現場管理、市場化的激勵機制等方面對格蘭仕進行了深入的案例研究。本文研究認為，格蘭仕競爭優勢的關鍵在於成本戰略的實施，而這壹戰略在格蘭仕成功實施的主要原因是:後發優勢和模仿的創新，基於比較優勢的低成本-價格-市場-資源整合的整合戰略，管理方法的學習和創新。
壹，提問和分析視角
廣東格蘭仕企業(集團)有限公司(英文Galnz，以下簡稱格蘭仕)是全球最大的微波爐制造商。2002年，格蘭仕微波爐產量為14萬臺，是松下的7-8倍。從1995到2002年，格蘭仕連續8年位居中國微波爐市場第壹。2002年，格蘭仕在中國達到70%，在全球達到30%。
微波爐是美國科學家珀西·斯潘塞在1945年發明的。當時，美國的雷-撒恩公司開始研究。1947年，雷神公司推出第壹臺家用微波爐。在1954？雷達波？商品名稱為竈具的微波爐最早在市場上銷售。家用微波爐1955西歐制造，1961日本也制造成功。當時產品成本太高，使用壽命太短，影響了微波爐的普及。1965，喬治？福斯特大膽地對微波爐進行了改革，並與珀西·斯賓塞壹起設計了壹種耐用且價格低廉的微波爐。65438年至0967年，微波爐新聞發布會暨交易會在芝加哥舉行，非常成功。從此，微波爐逐漸離開了千家萬戶。到90年代初，微波爐還是只有西方發達國家大公司才能生產的高檔家電。其中，著名的制造商，如美國的松下電器、東芝和惠而浦，價格昂貴，仍然超出發展中國家普通家庭的消費能力。到1990，世界產量已達2254萬臺。
格蘭仕從1992進入微波爐行業，至今不過10多年，但在產品制造和研發上已經形成了強大的國際競爭力。格蘭仕為什麽能在短時間內高速成長並形成國際競爭力，其快速成長的過程和原因是什麽，是國內外學者和管理者關心的問題。關於格蘭仕的文章至少有上百篇，但缺乏有實地調查支撐的深入細致的案例研究。這些文章的普遍觀點是，格蘭仕的成功在於專業化(專註於微波爐制造)和成本的策略。眾所周知，低價形式的成本優勢是格蘭仕成功參與國內外市場競爭的公開秘密武器，也是世界上大多數後發企業趕超先行者、參與國際競爭並取得勝利的相同手段。格蘭仕為什麽能做到成本* *，為什麽能把微波爐的價格從2000多元的1臺降到幾百元，同時做到世界壹流的產品質量，還能盈利？本文通過對格蘭仕的案例研究，探討了其快速成長的過程和國際競爭力(成本* *)形成的主要原因。
二、格蘭仕的快速成長軌跡
格蘭仕位於中國家電生產基地廣東省順德市。公司總面積約60萬平方米，員工13000余人，其中大學畢業生占員工總數的28%以上。格蘭仕的前身是什麽？廣東省順德市貴州畜產企業(集團)公司？1992年6月更名為格蘭仕，開始進軍微波爐行業。目前，微波爐產品出口到歐洲、美洲、亞洲、非洲、海洋等五大洲100多個國家和地區。
1.創業:生產羽絨和服裝(1978~1991年)
1978年9月28日，格蘭仕總裁梁清德選址，決定以順德市容桂區西郊河畔為廠址，帶領10多人破土動工，組織鄉鎮企業？順德貴州羽絨廠？，生產羽絨制品。順德市西郊河(珠江水系)的壹條支流流經格蘭仕工廠，使公司三面環水。梁清德校長當時說:？我們公司三面環水，只有最後壹站？；1979年，工廠正式成立，200多名員工多為當地農民。工廠手工洗鵝鴨羽毛，買給外貿單位(外貿單位出口)。同年銷售額達到468，654，38+0，000元。1979~1991年期間，格蘭仕通過與外商(主要是港商)合資經營，業務從洗鵝鴨毛發展到出口大白兔毛紗、染色紗、紗線染色加工、生產出口羽絨被、服裝等產品。同時，格蘭仕品牌羽絨被和服裝將在國內市場銷售。1991年，這家企業產值過億，贏了？中國鄉鎮企業百強？(格蘭仕前身發展軌跡見附錄)。
2.轉向微波爐行業(1992~1995)
1991之初，格蘭仕高層決策層認為羽絨服等產品出口前景不佳，為了保持公司的可持續發展，應該從紡織行業轉入成長型行業。由於順德已經成為全國最大的家電生產基地，他們最初選定家電行業作為新的業務領域。另外，考慮到家用電器(冰箱、彩電等)之間的激烈競爭。)企業在中國，他們決定以小家電為主。1991年3月，格蘭仕總裁梁清德壹行赴日本考察家電市場。他們第壹次看到微波爐是在東京秋葉原的電器商店。梁清德校長怎麽看？這件事和。越稀有越有關系。壹名與梁先生同行的工程師也感到驚訝。他是壹名紡織工程師，對家用電器壹竅不通。那時的格蘭仕，連懂壹點家電的工程師都找不到。隨後，梁清德壹行視察了東芝微波爐生產線。
與此同時，格蘭仕其他人員開始調研國內微波爐市場，發現微波爐行業有以下特點:(1)微波爐興起於60年代的美國等發達國家，1990年微波爐世界產量達到2254萬臺，產品技術成熟，在發達國家家庭中廣泛使用；(2)微波爐從1990進入中國家庭，產量為100萬臺，同年進口數萬臺。他們認為，隨著我國冰箱、洗衣機等家電的普及和人民生活水平的提高，微波爐市場將是壹個基數小、增長快、市場潛力大的市場；(3)中國生產微波爐的中外企業只有四家，分別是松下、飛躍、水仙和惠而浦。企業之間的競爭不是太激烈？。最後，他們認為中國的微波爐市場發展前景誘人，但幾乎被國外品牌壟斷。
1992經過論證分析，正式決定進入微波爐行業。1992六月會原創？貴州畜產企業(集團)公司？改名為？廣東格蘭仕企業(集團)公司？致力於高檔家電的生產和銷售。格蘭仕在希臘語中的英文是什麽意思？宏偉？現在格蘭仕幾乎是微波爐的代名詞。
進入？微波爐？之後，格蘭仕面臨的第壹個問題是:作為壹家羽絨生產企業，根本不懂家電的生產技術。於是，梁清德總裁帶著兒子梁兆賢5次到上海無線B廠聘請5位微波爐專家擔任高級工程師。被梁總裁父子的誠意所感動，五位專家放棄上海優越的工作生活條件，來到格蘭仕創業。以這五個人為核心，格蘭仕迅速組建了自己的技術人員團隊。同年9月，梁清德總裁利用10多年積累的資金，從日本東芝公司引進了先進的微波爐生產設備和技術並開始生產？格蘭仕？品牌微波爐。1993年，格蘭仕量產10000臺微波爐。
1994，實現產銷65438+萬臺的目標，獲得銷售額和利潤？雙超歷史？的表現。當時格蘭仕面臨成立以來最大的挑戰:(1)宏觀經濟政策收緊導致商品購買力大幅下降；(2)珠三角遭遇百年不遇特大洪澇災害，格蘭仕工廠被淹2.8米，損失巨大。但由於格蘭仕人的齊心協力和股份制改革的實施，公司的管理和技術人員已成為公司的主要股東，按照現代企業制度重組了公司的治理結構，初步建立了遍布全國的銷售網絡。
從65438年到0995年，格蘭仕微波爐銷量達到25萬臺，占比25%，位居國內市場第壹，銷售收入3.84億元，利潤31萬元。至此，通過四年的努力，格蘭仕已經成功從羽絨制造商轉型為微波爐制造商。3.不斷降價，市場第壹(1998-現在)
微波爐行業的高額利潤吸引了眾多企業進入，導致市場競爭日益激烈。5月，1996，北京雪花牌微波爐率先提價。降價三個月後，格蘭仕發起首次降價，平均降幅達40%，推動了微波爐在中國的應用和普及。當年，格蘭仕年產銷量達65萬臺，以34.7%位居全國第壹。1997 10月，經國家權威部門鑒定？格蘭仕？品牌無形資產達到38.65438億元。同年6月5438+10月，格蘭仕集團第二次大幅降價，降價幅度在29%-40%之間。微波爐年產銷量達到654.38+0.98萬臺，占比超過47.6%，位居第壹。1998五月，格蘭仕的微波爐用了？買壹送三？並逐步將市場重心轉移到海外。同年，格蘭仕微波爐年產能達到450萬臺，在國內達到665，438+0.43%。同時，格蘭仕集團投入6543.8億元用於技術開發；下半年，趁著歐盟對韓國微波爐產品的反傾銷制裁，格蘭仕微波爐大規模進入歐洲市場。
1999 6月65438+10月，格蘭仕剝離了最後壹家羽絨廠，轉型為家電集團。3月，格蘭仕北美分公司成立，同時成立美國微波爐研究所，向市場推出100多個新開發品種。安德森公司被聘為集團財務顧問，微波爐銷量達到600萬臺，其中內銷和外銷各占50%。在中國是67.1%，排名第壹；歐洲是25%。國產電飯煲達到12.2%，排名第三。格蘭仕年銷售額達29.6億元。2000年初，格蘭仕的無形資產已經達到65，438+0，065，438+0億元。格蘭仕微波爐第壹批入選2001？中國名牌？。同年6月，格蘭仕微波爐第四次上市。五朵金花？系列等中端機，包括高端機，全方位、大規模降價，降幅高達40%，這是格蘭仕主力高、中、低檔機隊的首次全方位降價。通過大贈送、大降價，部分型號的大贈送價值逼近微波爐的市場價。比如黑金剛型號零售價800多元，送禮品價值600多元(電飯煲、微波爐、成套餐具等。).同年6月5438+10月，格蘭仕高檔微波爐再次大幅降價，高檔黑金剛系列微波爐降幅接近40%。同年國內達到76%，國際達到30%，微波爐產能達到12萬臺。
2001年7月，格蘭仕研發並量產數字光波微波爐。該機集光波和微波功能於壹身，同時以30萬km/s的速度對食物進行內外交替加熱，使食物在高效烹飪後保持原汁原味、營養健康。同年5438年6月+10月，在香港電子展和第90屆廣交會上，僅數碼光波微波爐就吸引了200多萬歐美客商的訂單。同年，格蘭仕微波爐實現銷量約12萬臺，銷售額達68億元，在國內占比高達70%。2002年4月12日，數碼光波微波爐降價37%。以數碼光波、時尚先鋒等性價比更高的高端產品為主導，格蘭仕微波爐在國內外均保持上升趨勢，產銷規模達到13萬臺，約占出口的70%，全球市場擴大到40%以上，尤其是歐美市場，僅出口美國市場的銷量就超過百萬臺，占法國、德國等國市場的壹半以上，占整體的45%
格蘭仕商業成功案例分析第二章(說明:企業戰略管理部分第七章1？成本領先戰略？)
案例數據
格蘭仕集團的前身是梁清德的廣東順德貴州羽絨廠，成立於1979。1991，格蘭仕最高決策層基於對羽絨服等產品出口前景的預測，決定從目前的行業轉向更好成長的行業。經過認真的市場調研，選擇了家電行業作為新的業務領域，確定以小家電為主攻方向，以微波爐為主導產品進入小家電行業。當時國內微波爐市場剛剛開始發展，只有四家廠商，市場幾乎被國外產品壟斷。
1993年，格蘭仕試制了10000臺微波爐，開始了從紡織業到家電制造業的戰略轉型。從1995開始，格蘭仕微波爐國內市場份額壹直排在1，並且大大超過了國際產業界和學術界確定的壟斷線(30%)，達到60%以上，1998年5月市場份額達到73.5%。格蘭仕頻繁使用價格策略來獲得市場領先地位。從1996到2000年，格蘭仕降價五次，每次都在20%以上，使其市場份額增加了10%以上。
1萬臺是單間工廠微波爐生產的經濟規模，格蘭仕是在1.996達到這個規模的；此後，生產規模以前壹年兩倍的速度迅速擴大。到2000年底，格蘭仕微波爐的生產規模已經達到65438+20萬臺，是世界第二企業的兩倍多。生產規模的快速擴大帶來了生產成本的大幅降低，成為格蘭仕成本領先戰略的重要壹環。格蘭仕的規模每上壹個臺階，價格就會大幅降低。當自身規模達到654.38+0.25萬臺時，出廠價會定在80萬臺規模企業的成本價以下。此時格蘭仕仍有盈利，80萬臺以下規模的企業多生產壹臺就有收益；當規模達到300萬臺時，格蘭仕將出廠價調整到了200萬臺規模企業的成本線以下，讓對手缺乏了追趕其規模的機會。格蘭仕這麽做的目的是形成行業壁壘，摧毀競爭對手的信心，淘汰散兵遊勇的小企業。除非競爭對手能在質量、技術、產品上形成顯著差異，並在某些細分市場取得微薄利潤，否則連年虧損的競爭對手很難與之抗衡。格蘭仕雖然利潤極薄，但憑借價格鞏固了自己的商業安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處於絕對的主導地位。低成本領先戰略是其戰略組合的重要組成部分，管理理念的不斷創新和開拓精神是這壹戰略引入和實施的基石。
試析格蘭仕的競爭戰略。
個案分析
邁克爾。波特的壹般競爭戰略包括:成本領先戰略、差異化戰略和目標積累戰略。三種戰略的實施需要不同的資源和技能，在組織安排、程序控制和制度創新方面存在差異。成本領先戰略是大型企業在資源充足的情況下選擇的壹種通用競爭戰略。成本領先戰略，又稱低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業總成本低於競爭對手，甚至是同行業最低成本，從而獲得競爭優勢的壹種戰略。
采用成本領先戰略的好處是:(1)抵禦現有競爭對手的對抗；(2)抵抗買家討價還價的能力；(3)更靈活地處理供應商的漲價行為；(4)形成進入壁壘；(5)用替代品建立競爭優勢。
采用成本領先策略的風險主要有:(1)過度降價導致利潤率降低；(2)新進入者可能會迎頭趕上；(三)喪失預見市場變化的能力；(4)技術變革降低了企業資源的效用；(5)易受外界環境影響。
格蘭仕是壹個典型的企業，壹直堅持整體成本領先戰略，並因此取得大規模發展和市場領導者地位。它最大的優勢就是成本。也正因為如此，格蘭仕發起的價格戰遠非壹般的價格戰，它是建立在企業最重要的競爭優勢之上的。如果格蘭仕有成本之劍卻不善於用，那就和普通的二流家電企業沒什麽區別，甚至可能早就被市場淘汰，何況今天。就像有了好的產品卻不知道如何營銷。
格蘭仕集團在微波爐等小家電市場采取成本領先戰略，規模經濟首先表現在生產規模上。格蘭仕在1996達到這個規模；此後，生產規模以前壹年兩倍的速度迅速擴大。到2000年底，格蘭仕微波爐的生產規模已經達到65438+20萬臺，是世界第二企業的兩倍多。生產規模的快速擴大帶來了生產成本的大幅降低，成為格蘭仕成本領先戰略的重要壹環。
格蘭仕的成本領先戰略是基於對規模化生產、產業價值鏈和微波爐行業特點的最深刻理解。微波爐屬於技術含量較低的產品(從生產的角度來看)，所以準入門檻較低；同時，它又是壹個零件化程度很高的產品，也就是說，它的整體成本很大程度上取決於單個零件的成本和裝配的效率。格蘭仕通過在全球範圍內整合各零部件生產組裝的資源，通過當地的人員成本優勢和規模擴張的理念，將其轉化為綜合成本優勢。因為它占了先機，所以總能通過價格戰擺脫甚至消滅競爭對手，讓自己更安全。
格蘭仕規模達到654.38+0.25萬臺時，出廠價會定在80萬臺規模企業的成本價以下。這個時候格蘭仕還有利潤，80萬臺以下規模的企業就要多生產壹臺。所以，美的和LG要想在這種激進的操作中生存發展，甚至對格蘭仕的地位構成真正的威脅，就必須從根本上降低成本，在資金上給予支持。格蘭仕要想長期保持老大的位置，甚至稱霸全球，就必須在成本上繼續保持領先。
格蘭仕成本控制案例成本控制是成本控制主體在生產成本發生之前和成本控制過程中，根據事先確立的壹定時期內的成本管理目標，對影響成本的各種因素和條件所采取的壹系列預防和調整措施，以保證成本管理目標的實現。
觀點:對於成本控制，人們往往把重點放在如何計算成本上，用各種方法去衡量，最終沒能讓老板滿意。原因是沒有明確成本分析的價值，有效的成本分析是會計核算的前提。沒有準確的分析，就不可能產生準確的收款和記賬。但對於成本控制人員來說，由於不了解具體業務，很難從企業整體運營的角度來考察成本，成本分析就成了他們工作中最大的難題。
成本控制案例:格蘭仕的虛擬擴張
規模和效益有時並不同步，尤其是與規模相伴隨的固定資產投資，往往成為很多工業企業無法擺脫的達摩克利斯之劍。壹旦銷售出現問題，這把劍會毫不猶豫地砍向企業。廣東格蘭仕充分結合國內人力和廉價土地的優勢，以貼牌換取生產線，然後內部挖潛，擠壓生產線過剩產能為自己生產產品。這種使用權的虛擬擴張迅速構建了競爭力的成本動因，創造了微波爐制造和光波爐制造第壹的世界奇跡。
降價增長的美麗曲線
？價格戰？它是企業競爭中最殘酷、最有效的手段。沒有什麽比價格戰更能摧毀企業資源的了，但格蘭仕卻將這種手段發揮到了極致。
當梁清德把他的公司改名為格蘭仕時，他決心要創造壹個全球性的品牌。1993年，格蘭仕正式鋪開第壹批10000微波爐。雖然銷售困難，但梁清德的目光已經聚焦在1000000的訂單上。到1996，格蘭仕微波爐產量已經增長到60萬臺，隨後在全國掀起大規模降價風暴，當年降價40%。降價的結果是格蘭仕的產量增加到近200萬臺，市場份額達到47.1%。此後，格蘭仕打著降價的旗號前後進行了9次大規模降價，每次最低降幅達25%，通常為30%-40%，被業界譽為？價格殺手？。
規模擴大帶動成本下降，微波爐價格降低直接擴大市場容量，企業資本回報相應增加，企業規模再擴大，成本再下降？這種簡單的循環在中國引發了壹波又壹波的微波爐價格戰。截至目前，微波爐年銷量已達15萬臺，國內市場占有率高達70%，國際市場占有率高達35%，呈現出壹條漂亮的增長曲線。
價格屠夫的真正底牌
格蘭仕能打仗？價格戰？另壹方面，規模的擴大伴隨著固定投資的增加。企業最大的投資是設備投資，制造企業的設備投資更是巨大。這不僅會影響企業的現金流，固定資產折舊也會導致價格競爭力下降。
與收購國外企業或生產線相反，格蘭仕走的是虛擬聯合規模擴張之路。它沒有用自有資金進行固定資產投資，而是把別人的生產線壹條壹條搬到了大陸，而且這些工廠的建設還在用別人的錢。規模的擴張不僅讓格蘭仕背負了沈重的成本負擔，反而成為克敵制勝的不二法門。格蘭仕通過固定資產的虛擬擴張，為價格戰做了經典註解。
本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產線，但是格蘭仕有質優價廉的生產能力。在認清了自己的優勢和對方的目標後，梁清德用上了成本優勢這個支點。虛擬的？出了自己的生產線。以微波爐的變壓器為例。格蘭仕壹開始分別從日本和歐洲進口。從日本進口價格是23美元，從歐洲進口價格是30美元。梁清德對歐洲企業說？妳把生產線帶過來，我們幫妳做，然後給妳供應8塊錢。？日本企業在成本壓力下苦不堪言。這時，梁清德對日本企業說，？妳把生產線帶過來，我們幫妳做，妳做完我們給妳供應5塊錢。？於是，壹系列先進的生產線逐漸搬進來，規模大，專業化、集約化程度高，成本也大大降低。格蘭仕現在生產變壓器的實際成本只有4美元。
同時，格蘭仕24小時三班倒，使得格蘭仕壹條生產線創造相當於歐美企業6 ~ 7條生產線的產能。？我們投入的是人工和費用，拿回來的是壹周六天的生產效益？格蘭仕把對手遠遠甩在後面，沒日沒夜。扣除給別人代工生產的時間，格蘭仕還能保證滿足自己的生產要求。此外，雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產率等差異都相當大，固定資產投資也大大節省。格蘭仕獲得了其他企業無可比擬的總成本優勢。
然後趁熱打鐵，格蘭仕進壹步整合國際資源，從元器件到整機，開始直接給跨國公司做代工。目前，格蘭仕已與200多家跨國公司建立了合作關系，許多跨國公司將微波爐等附加值微薄的產業戰略轉移到格蘭仕，通過優勢互補進壹步提高生產力水平。目前，格蘭仕制造的變壓器及其他輔助元器件年生產能力已超過2000萬只，其中約壹半產量將返銷發達國家，磁控管、定時器、微動開關、集成電路、微電機等零部件制造也達到國際壹流水平。
虛擬擴張的整合思維
格蘭仕虛擬擴張的秘訣在於其特殊的資源嫁接方式。壹方面利用了中國的勞動力優勢和巨大的市場規模；另壹方面，接管國外生產線，無形中獲得國外現成市場，為規模擴張提供市場支持。現在格蘭仕的生產車間裏堆滿了五顏六色的箱子，貼著GE、SPAR、Fillony、HARRIS各種標誌的微波爐從這裏運往世界各地。
這種合理整合全球家電生產力的方式，不僅大大降低了成本，還成功擺脫了市場風險和固定資產投資風險？三大風險？，均衡收購全球多家家電企業，成功實現了資本和市場的同步擴張，從而在壹輪輪價格戰中始終立於不敗之地。