妳應該把供應商看作壹個與妳的工廠密切相關的整體。比如豐田有豐田系，本田有本田系，尤其是日本、德國、美國的壹些企業。無論這些企業的組裝廠設在哪裏，都會有壹些配套供應商跟進。這壹點非常關鍵。有了長期的合作，大家的流程、合作、質量要求、服務要求都有了壹定的默契和壹定的規則。
很多大企業在選擇供應商的時候都是非常謹慎的，不像很多中小企業，他們會因為這個供應商來找妳的時候沒有送妳壹盒月餅或者壹根煙，或者有壹天妳覺得這個供應商價格略高，就把這個供應商砍掉。
把供應商看成壹個整體，壹個和妳的工廠緊密相關的整體。這個時候，妳不會隨意砍掉壹個供應商，換壹個新的。就像在企業裏，妳不會隨便更換壹個人，隨意砍掉壹個部門。第壹，妳要有同理心，這樣才能做好供應商管理。
2.實時評估供應商。
這種評價應包括對供應商準入的評價和對供應商供應過程的評價。供應商準入的條件是什麽？各物料如何合理規避供應鏈風險？這涉及到供應鏈的管理。郎歐老師在企業做咨詢的時候，要求主材、核心、關鍵產品零部件的供應商都要有兩家以上，最好是三家，進行優化。比如現在很多企業都面臨環保問題。如果妳的供應商因為環保問題倒閉了，妳的企業要停產嗎？而擁有兩三個相同材料的供應商可以規避供應鏈的風險。
供應商進入市場，要評估企業的抗風險能力和資金實力，以及老板的格局和運營能力。要制定壹個非常明確的供應商準入流程，必須有明確的規定，哪些部門可以評估後才能進入，防止裙帶關系和利益輸送供應商進入。準入評價非常關鍵。
然後是流程協調性的評價。要建立完善的評價機制，就像我知道的大企業美的、格力，他們對供應商都有非常明確的評價體系。比如妳的及時交貨率，合格質量率，過程中的及時異常處理率，交貨周期等。會通過ERP系統呈現，系統會自動給妳打分，年底會有綜合評價。妳會被評為A級供應商，值得思考和學習。
對供應商有壹個非常清晰的評價，規避供應鏈風險的選擇，準入評價和流程評價，這樣妳就可以根據大家的合作情況制定壹個準入和淘汰機制。供應商如何進入，如何淘汰，壹目了然。幾乎所有大公司的供應鏈管理都是這樣管理的，不是靠感覺、感情、關系，而是具體的事情怎麽做。
3.幫助供應商。
第壹個建議是把供應商作為壹個整體，用同樣的思維對待供應商。他是妳企業的壹個部門。有問題的時候，妳要去幫助他，深入供應商的現場，而不僅僅是管他。作為妳的供應商，他可能在技術、品控、生產管理等方面存在壹些弱點，所以需要從妳對他的評價來提供針對性的幫助。
當然，幫助壹個供應商的前提是他有壹定的成長，有被幫助後的提升能力。這樣的供應商必須想辦法幫助他。如果他有技術問題，派妳的團隊去幫他解決。* * *作為供應商，他應該和企業對話，和妳的客戶壹起面對他們。
在企業做供應鏈管理的時候，經常會聽到供應商說貨到了，但是遲遲不到。當妳急著打電話的時候，供應商回復:“不好意思，車壞了或者路上堵車了。”其實貨還沒發貨，還在生產線上。這是供應鏈管理經常面臨的壹種狀態。所以作為客戶，作為需求方，要和供應商壹起面對問題，在供應商有問題的時候，要善於幫助他們，把他們作為壹個整體來對待。妳把他當成壹個整體之後，當妳幫助他的時候，這個時候，妳和供應商的關系就會悄然發生變化，變成服務和被服務的關系，幫助和被幫助的關系，互相成就，互相促進* * *發展的關系，而不是簡單的供求關系，上下遊關系。