——凱文·凱利
在這個處處充滿不確定性的新經濟時代，決策失誤正在成為中國企業未來最大的風險，而且是致命性的。有研究表明，世界每1000家倒閉的大企業中，就有85%是因為經營者決策不慎造成的。
那麽，究竟該如何相對理性地決策？有無成熟的制度設計，可以為其保駕護航？
騰訊：連續27小時的馬拉松會議
在公司的決策上，騰訊形成了總辦會議制度。每兩周召開壹次，參加者為5位創始人和各核心業務部門主管，人數為10-12人。這個人數規模壹直沒有被突破，壹直到2013年，騰訊的總員工人數已超過2萬人，總辦會的參與者也不過16人。
總辦會是騰訊最為核心的決策會議， 馬化騰要求所有與會者無論日常工作多麽繁忙，都務必前來參加。每次會議都在上午10點準時開始，壹般都要延續到淩晨2-3點， 因此是壹種非常考驗體力的馬拉松會議。
壹個比較特殊的慣例是，騰訊的總辦會沒有表決制度，“十來年裏，沒有壹次決策是靠表決產生的。”
賽馬機制
壹旦做大，獨立成軍
在部門業務的事項上，相關責任主管的意見很受重視，“誰主管，誰提出，誰負責。”“壹旦做大，獨立成軍”成為騰訊內部不成文的規定。這壹模式無形中造就了“賽馬機制”，我們將看到，後來為騰訊帶來眾多“意外”的創新，如 QQ空間、QQ遊戲乃至微信，都不是頂層規劃的結果，而是來自基層的業務單元的獨立作業。
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***識為決策前提
大權獨攬，小權分散
在關系到公司整體戰略的事務上，以達成***識為決策前提，若反對的人多，便會被擱置，而壹旦為大多數人所贊同，反對者可以保留自己的意見。在這壹過程中，馬化騰並沒有被授予“壹票贊同”或“壹票否決”的權力，他看上去更像是壹位折中者。
2005年，騰訊宣布進行第二次組織架構調整，公司的組織架構被劃分為8個序列，分別由5個業務部門（企業發展系統、無線業務系統、互聯網業務系統、互動娛樂業務系統、網絡媒體業務系統）和3個服務支持部門（運營支持系統、平臺研發系統、職能系統）組成。此次調整，意味著事業部制度的形成。各事業部以產品為單位，專案開發，分工運營，從此騰訊“壹分為多”，“兄弟爬山，各自努力”。
在這個架構中有壹個非常微妙的安排：騰訊所有的業務基礎都來自於流量，然而，在組織架構中並沒有壹個類似於“總參謀部”這樣的機構來進行流量的統籌配置。這壹職權其實被掌握在了“總辦”手上。也就是說，騰訊的組織機構類似於“大權獨攬，小權分散”的模式，各事業群的負責人在業務拓展上被授予了最大的權限，但其命脈始終由最高決策層控制。
在壹次內部高管會議上，馬化騰說：
“未來5年，騰訊最大的挑戰就是執行力。市場怎麽樣，大家都看得見，但不壹定都拿得住。通過完整的指標體系和組織架構保證壓力的傳導，通過嚴格考核和末位淘汰制留住好的人才，而所有這些，能把騰訊打造成壹個不依賴個人精英，而是依靠體制化動力的成熟體系。”
華為：理想體系與現實體系，強辯
壹定程度上，我們會很容易將華為的成功表象地歸結為是任正非這位人性大師的成功，當然，這不可否認。但對於偌大的壹個企業，人管是不靈的。需要有壹套完善的決策機制，那麽，在華為，它是怎樣的？
集體領導與集體決策
除了CFO紀平的工作過於專業而相對穩定之外，華為的其他七員大將都沒有固定的分管領域，而是在市場、研發、人力資源等部門輪流坐莊，壹方面有利於熟悉各業務領域，另壹方面又能防止形成小圈子。
2011年之後，華為開始實行輪值CEO制度，集團層面由3位輪值CEO各自主持半年，實際上仍然是集體領導、集體決策。不同的是，華為又成立了運營商、企業、消費者三大業務集團，將日常的管理決策權下放給了各大業務集團的EMT。這種新的管理架構有利於各大業務集團聚焦自己的領域，並作出更加靈活的決策。
短期看盈利能力
中期看核心競爭力
長期看產業格局和可持續性
那麽，在華為，其戰略決策的核心要義究竟是什麽？
1、什麽是戰略？
什麽是戰略？戰略是為實現企業的長遠目標所作的方向選擇、重大取舍和所采取的關鍵舉措，以及對資源分配優先次序的鍥而不舍的承諾。
關於取舍這個觀念，任正非任總有壹個提法，他說：“戰略，戰略，關鍵是在略，沒有舍棄、沒有放棄就沒有戰略。”
2、什麽是壹個有價值的公司？
經營戰略本質上是創造企業長期盈利能力、也就是創造企業價值的方向性的、鍥而不舍的選擇和舉措。
什麽是壹個有價值的公司? 短期看盈利能力，中期看核心競爭力，長期看產業格局和可持續性。
3、什麽是行業領導者之道？
以利他的方式達到利己的目的，才是成為行業領導者之道。生意的本質就是通過利他而利己。企業是這樣，人生其實也是這樣。
4、“領先三步就是先烈”
技術非常重要，但是如果這個技術是不符合客戶需求、超越客戶需求，或者達不到客戶需求要求的，那它對企業的商業目的來說就是沒有價值的。所以，任正非先生有壹個說法叫做“領先半步是先進，領先三步是先烈”，這也是企業在投入研發的時候要把握的壹個尺度。
5、什麽是競爭戰略？
競爭戰略應當以什麽為目標? 華為的選擇是：以不斷提升企業的競爭力、成為產業的領導者為目標。這在戰略理論中被稱為“戰略意圖”，成為世界範圍的行業第壹是戰略意圖的精髓所在。
戰略意圖不隨時間的推移而變化；戰略意圖保證了長期資源配置的壹致性；戰略意圖只規定目的，不限制手段；如果市場是可以細分的，那麽對於中小企業來說，其戰略意圖就應當是成為細分市場的領導者。
6、“深淘灘，低作堰”
“深淘灘，低作堰”是華為公司的大戰略。深淘灘，就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；同時不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務......低作堰，就是 節制對利潤的貪欲，不要因短期目標而犧牲長期目標，自己留存的利潤低壹些，多壹些讓利給客戶， 以及善待上遊供應商。
7、如何做生態？
企業不開放就是死路壹條。如何做生態呢？就是開放、競爭、合作。搭大船，傍大腕，跟著主潮流走；整合優秀企業，整合他們的技術優勢、成本優勢、質量優勢，主要是質量優勢，以此來豐富自己的技術優勢。
8、從不追求完美
著名心理學家馬奇的壹個重要理論是“有限理性”： 人們追求的不是最優而是滿意，只要關鍵變量達到滿意就可以了， 最優只具有理論上的意義，並不具有現實意義。從馬奇的理論看華為，華為組織模式的選擇其實跟企業家及高層管理的理性選擇特性有關系。在華為，任正非任總的決策理念就是滿意準則，他從來不追求完美，強調灰度，強調妥協，主張改良，主張漸進。
阿裏：為了活命，戰略是打出來的
如此規模的大公司，十幾年來，其業務常“分分合合”：在外界看不懂的時候，把支付寶和淘寶分開了；在阿裏媽媽獨立發展也很好的時候，又決定把阿裏媽媽“塞回淘寶的子宮”；後來，淘寶又被壹分為三。但幸運的是，卻壹直未偏離航向，是為什麽？其戰略方向又是怎麽確立下來的？
戰略決策委員會與管理執行委員會
為保證整體戰略的延續性、穩定性以及執行管理的快速反應和創新能力的平衡，阿裏成立了戰略決策委員會（董事長擔任主席），和管理執行委員會（CEO擔任主席）。
事實上，在阿裏，業務的決定權由管理執行委員會來決定。而未來阿裏的管理執行委員會將以馬雲為首，旗下是張勇、彭蕾，再下面是行癲、俞永福等總裁，再往下是阿裏幾十個副總裁，副總裁之下是中層和員工，呈現金字塔結構。
為了活命，先搞條路出來
2017年年初，阿裏巴巴集團CEO張勇在湖畔大學上分享了自己戰略決策的核心秘籍。張勇認為，?戰略是打出來的，已經總結出來的戰略基本跟妳沒關系。
“世界上聰明人很多，勤奮人也很多，既聰明又勤奮的人更多。那跟妳有什麽關系呢?肯定是世上本沒有路，為了活命，先搞條路出來。”
舉個例子，雙11怎麽來的？張勇稱，雙11是為了活命來的，為了活命想出來的，雙11是2009年第壹次，那個時候的狀態，在艱苦的突圍找出路的時候，東試試看、西試試看。美國有壹個黑色星期五的節日，那麽我們也試試看， 後面根本沒有想到，就是為了活命的事情，讓大家記住這是我們搞的， 人家願意到我們這兒來，而且分得清楚淘寶商城和淘寶，就那麽壹點小事情，跟後面的那些東西都是壹步壹步走過來的。
張勇認為， 戰略很難被清晰地規劃，在戰略問題上，兩點之間距離永遠最長，妳發現這個戰略壹進展，就要調整了， 本來朝著這個方向走，本來以為要到終點了，但是做著做著，就發覺不對，就要調整，妳是走這樣壹個路。這裏面要靠信仰和堅持，同時，大的勢要對。
此外，戰略還應有靈動性。張勇用UC和釘釘的例子打趣說，“買回來壹只雞，結果孵出來壹只鴨，這樣的事在阿裏常常發生。”他說，收購UCweb的時候，阿裏並沒有想到會搞出搜索跟信息流，更沒有想到，因為對UCweb的收購，對高德的收購，使得阿裏在無線互聯網時代形成了壹個基礎服務矩陣。
張勇表示，自己更多會思考五年、十年甚至更長時間的事情。所謂花無百日紅，產品總有周期， 只有整個布局是輪動的，才能避免整個公司的業務陷入集體性的低谷。
面對的是壹個越來越復雜和動蕩的世界；
沒有壹種商業模式是長存的；
沒有壹種競爭力是永恒的；
沒有壹種資產是穩固的；
作為壹個企業的老板或者合夥人妳有沒有想過？
資本經濟時代的股權；
中國股權投資時代已經來臨，正是中小型企業進入資本市場的最佳時機！
如果妳對未來感到迷茫！
說明妳需要靜下心來學習了；
中國中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年。不僅企業的生命周期短，能做強做大的企業更是廖廖無幾。企業做不長、做不大的根源當然很多，但核心根源卻只有壹個——企業的股權出了問題！
真格基金創始人提出：合夥人的重要性超過了商業模式和行業選擇，比妳是否處於風口上更重要。
企業的死亡不是死於外部的競爭，而是死於企業內耗。
中國有句老話，生意好做，夥計難擱。
股權既是壹門技術，也是壹門藝術。
學習股權術:
員工不聽話，可以叫他卷鋪蓋走人！股東不和，怎麽辦？
有多少老板因為不懂股權，掉入股權10大陷阱中
公司天天上演三國演義，五王爭霸戰中，業績、利潤、積極性大幅受損？
有多少公司因為陷入股權僵局，導致股東內耗而不能快速發展或影響上市大計？
企業如何進行股權配置:
1、股權可以設定期限，有長期、中期和短期，妳公司的股權分層了嗎？股權有分層才會有身材！
2、妳公司有只出錢不幹活的股東嗎？他的股權比例設定多少才合理？他購買股權的價格應該和妳壹樣嗎？
3、什麽樣的股權比例才是最合理的？如何打造完美的股權結構？
4、股權結構不合理的企業永遠做不大，股權分配不好的企業很容易分裂。如何避免壹山二虎、三國鼎立、五王爭霸？
5、未來的趨勢不是雇傭制，而是合夥人模式，什麽是合夥人模式，如何建立合夥人模式？
對外融資、對內激勵:
除了賣產品賺錢，妳知道高手如何賣股權、賣現金流賺更多更多錢嗎？股權是企業無本息融資及0成本開拓市場的重要工作。
華為為什麽能從4萬元發展為2000多億？因為他在90年代就開始實行全員持股，開始與客戶在全國建立合資公司！
關鍵是任正非不到2%的股權，如何還能控制公司？
相反新浪創始人王誌東當年是如何被踢出局？
小肥羊把孩子養大了叫別人爹！
15年前，馬雲如何鎖定18羅漢，成就了今天阿裏巴巴的神話？因為他壹創業就有高人為他做清晰的股權規劃及股權激勵設計！
馬雲上市的事件告訴我們：
股權可以吸引人才（蔡崇信）
股權可以留住人才（18羅漢）
股權可以融資（孫正義）
股權可以打市場（與雅虎合作）
股權設計控股（馬雲不到10%控制公司）
股權激勵的作用：
1、規範員工行為、提高企業凝聚力
2、解放老板、業績倍增
3、平衡股東關系、功臣退出機制
4、人才戰略梯隊、吸引同行人才
企業有5條生命線條線：
1、67%老板有完全控制權
2、51%老板有相對控制權
3、34%老板有壹票否決權
4、20%界定同業競爭權利
5、10%可以申請解散公司
企業家不懂股權將面臨8大痛苦問題：
1.哥們變仇人
2.同床異夢，同室操戈
3.養大兒子叫別人爹，小肥羊管肯德基叫爹
4.競爭對手挖墻腳
5.團隊工作效率低下
6.錯過合作機會，去融資功能
7.影響上市大計
8.再好的項目都做不大
企業如何進行股權融資：
1、有人投資妳企業，股權怎麽劃分，選擇股東有哪些標準？
2、如何通過股權去打市場，通過股權去做連鎖？
3、股權八條線：5%、10%、33%、34%、50%、51%、66%、67%，這八條線分別意味著什麽？
4、 股權融資最重要三要素是什麽？融資、融人、融市場？
5、如何進行天使輪、A輪、B輪和C輪的融資？
股權眾籌模式是連鎖企業擴張最快方式。如今兩大最主流的股權眾籌模式：互聯網眾籌、實體眾籌模式。如何通過眾籌模式做資金對接、人才對接、資源對接？現在都是合作***贏的年代，股權眾籌是最明顯的方式。
●? 為了幫助更多創業朋友在創業過程中少走彎路，我們推出
《線上股權微課堂》 。
誠邀您加入 全國董事長（股權）學習群（僅限企業負責人）
參加學習僅需68元 無收獲全額退款
? 授課主題：股權分配＋股權激勵+公司頂層設計+分錢體系
邀請對象：董事長，總經理，股東，法人，總裁 （僅限決策人）
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授課時間：晚上18:30--21:00（由工作人員邀請入群）
語音+圖片+文字+案例
（純幹貨分享，不講理論，只講幹貨與落地案例和方式方法）
報名方式：高端企業家學習活動、需要提前報名，實名登記進學習群
第壹步：掃壹掃方老師微信支付報名 ?
第二步：添加方老師微信拉妳進群學習
加我請備註清楚來意，學習股權時間成本很高，謝謝理解。? 方老師電話： 17501620076
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