海爾也是如此。2000年剛進入歐洲市場時，產品單價不到100歐元，只能擺在商場的角落裏。然而，海爾在歐洲市場取得了突破，因為它在R&D的持續投資和堅持中高端發展路線。比如海爾的法式壹米寬冰箱，擁有感應抽屜、殺菌保鮮、節能環保等多項技術，售價高達2990歐元。自去年以來，僅在法國就售出了2000多臺。海爾的卡薩帝品牌已經成為國內外高端家電的首選。
其次，國際化成功的關鍵是本地化。入鄉隨俗，用當地人能聽懂的方式交流。世界各地的情況大不相同。要想真正在國際化上取得成功，就不能機械地照搬中國市場，而要在當地國家走本土化路線。這表現在本地化的資源配置、市場條件、營銷方式等方面。
在資源配置的本土化上，要最大限度地利用不同國家的資源，實現利益最大化。以海爾為例，在全球各大洲擁有五大R&D中心，實現了本土化的R&D；在美國、歐洲、中東等地建立了21工業園，實現了本地化制造；在全球建立了66家貿易公司，實現了本地化營銷。中興通訊也是如此，在法國、瑞典、加拿大、中國建立了19 R&D中心，在印度、上海、香港建立了6個品牌形象設計中心，在法國、瑞典、加拿大、中國建立了18 R&D中心，在印度、上海、香港等國家和地區建立了6個ID設計中心。
在市場條件本土化上，要入鄉隨俗，研究當地市場特點，走差異化發展路線。中興在美國市場擴張的時候，發現必須獲得運營商的信任和支持，所以即使運營商要求很高，也要全力以赴。此外，中興發現美國的預付費手機市場潛力巨大，所以當很多其他手機廠商把好手機放在合約機，把壞手機放在預付費手機市場的時候，它反其道而行之，在預付費手機上的布局讓它搶占了美國智能手機的替代市場。而海爾則搭建了與當地用戶互動的平臺，通過與用戶的深入互動，獲得產品的創意，研發出印度的Jhukna Mat冰箱、巴基斯坦的100小時保溫冷櫃、日本的手持洗衣機考頓等本土化產品。
在營銷方式的本土化上，要研究當地用戶的習慣，用他們能理解和感知的方式進行溝通。比如中興為了提升在美國市場的品牌知名度，選擇了美國最受歡迎的NBA進行營銷合作。去年6月5438+00，中興通訊與紐約尼克斯、金州勇士、休斯頓火箭三支NBA球隊合作，成為其2014-2015賽季官方智能手機贊助商。僅與休斯敦火箭隊的合作，就讓中興在休斯敦的品牌知名度從0提升到16%。
再次，中國品牌要對國際化的困難有充分的準備，對國際市場的拓展要有耐心，需要不懈的堅持，要有十年冷的精神，打持久戰。中興在北美市場經歷了壹個漫長的擴張過程，從1998到2010，歷時12年。海爾2000年進入歐洲市場，真正的轉折點從2008年才開始，也經歷了8年的努力。
壹個反面的例子是印度“基伍”的擴張。2008年，基伍手機進入印度。短短兩年，基伍借助功能機成為印度手機市場的冠軍，市場份額甚至比諾基亞高出8個百分點。但後來諾基亞和愛立信聯合起訴基伍侵犯知識產權，基伍手機被禁售，在印度市場受到重創，成功短暫。這個例子說明，在國際市場上幾乎不可能急功近利。只有苦練內功，技術創新，研究本土市場，才能真正占領國際市場。
“壹帶壹路”國家戰略給了中國企業走出去、實現自身跨越式發展的難得歷史機遇。但是，他們要想做好，就要先磨刀霍霍。中國品牌需要堅持走技術創新、本土化的持久戰之路。