管理模式也壹定要有，而且要有壹系列切實可行的管理模式，當然這些都需要自己不斷的去思考和完善，不是壹下子就能接近仁義和符合民情的，逐步的制定，然後逐步地去執行，慢慢去適應和灌輸。生活和文化都要相對應地提高，生活豐富了，可以提高員工的積極和進取心；文化豐富了，可以提高員工的素質和完善公司的管理。
2.1 直線制組織結構
直線制組織結構取得顯著地位的原因是它符合工業時代的許多需求。直線制組織結構具有的4大特征，大致如下：壹條指揮的等級鏈；職能的專業化分工；權利和責任的壹貫性政策；工作的標準化。
直線制組織結構創造了壹種制度，這種制度能夠有效地管理大量投資、勞動分工和資本主義大規模機械化生產。專業化分工使組織的每壹項任務，都能得到壹個有效的工作方法。直線制組織結構的組織通過壹貫性的書面規則和政策來管理，這些規則和政策由公司董事會和管理部門制定。在直線制組織結構中，上司負責其管轄範圍內所有雇員的行動，並且有權下達雇員無條件服從的命令。雇員的首要職責是立即按照頂頭上司的命令去做，而不該去考慮什麽是正確的或者什麽需要做。通過組織勞動分工、制度管理決策以及制訂壹種程序和壹套規則使各類專家可以齊心協力地為壹個***同目標努力。直線制組織結構極大地拓寬了組織所能達到的知識的廣度和深度。
直線制組織結構的形式如同壹個金字塔，處於最極端的是壹名有絕對權威的老板
，他將組織的總任務分成許多塊，以後分配給下壹級負責，而這些下壹級負責人員又將自己的任務進壹步細分後分配給更下壹級，這樣沿著壹根不間斷的鏈條壹直延伸到每壹位雇員。20世紀80年代，在通用汽車，IBM和美國政府這樣的巨型組織中，最高領導層與工人之間竟有多達12級管理層。事實證明這樣的管理層數太多了。
2.2 職能式組織結構
在職能式組織結構中，組織從上至下按照相同職能將各種活動組織起來。職能式組織結構有時候也被稱作為職能部門化組織結構，因為其組織結構設計的基本依據就是組織內部業務活動的相似性。當企業組織的外部環境相對穩定，而且組織內部不需要進行太多的跨越職能部門的協調時，這種組織結構模式對企業組織而言是最為有效的。對於只生產壹種或少數幾種產品的中小企業組織而言，職能式組織結構不失為壹種最佳的選擇。
2.3 直線職能式組織結構
直線職能制組織形式，是以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門。即在直線制組織統壹指揮的原則下，增加了參謀機構。目前，直線職能制仍被我國絕大多數企業采用。直線職能式組織結構模式適合於復雜但相對來說比較穩定的企業組織，尤其是規模較大的企業組織。復雜性要求企業的管理者有能力識別關鍵變量、評價它們對企業經營業績的影響，並且充分考慮到它們之間的相互關系；如果這些因素是相對穩定的，而且對經營的影響也是可以預知的，直線職能式組織結構模式則是相對有效的。直線職能式組織結構模式與直線制組織結構模式相比，其最大的區別在於更為註重參謀人員在企業管理中的作用。直線職能式組織結構模式既保留了直線制組織結構模式的集權特征，同時又吸收了職能式組織結構模式的職能部門化的優點。
2.4 事業部制組織結構
事業部制是歐美、日本大型企業所采用的典型的組織形式，因為它是壹種分權制的組織形式。在企業組織的具體運作中，事業部制又可以根據企業組織在構造事業部時所依據的基礎的不同區分為地區事業部制、產品事業部制等類型，通過這種組織結構可以針對某個單壹產品、服務、產品組合、主要工程或項目、地理分布、商務或利潤中心來組織事業部。地區事業部制按照企業組織的市場區域為基礎來構建企業組織內部相對具有較大自主權事業部門；而產品事業部則依據企業組織所經營的產品的相似性對產品進行分類管理，並以產品大類為基礎構建企業組織的事業部門。
2.5 分權組織結構
分權化組織包括聯邦分權化結構與模擬分權化結構兩種類似的組織結構形式。聯邦分權化組織是在公司之下有壹群獨立的經營單位，每壹單位都自行負責本身的績效、成果以及對公司的貢獻；每壹單位具有自身的管理層；聯邦分權化組織的業務雖然是獨立的，但公司的行政管理卻是集權化的。模擬分權化組織是指組織結構中的組成單位並不是真正的事業部門，而組織在管理上卻將其視之為壹個獨立的事業部；這些事業部具有較大的自主權，相互之間存在有供銷關系等聯系。分權化組織的優點在於可以降低集權化程度，弱化直線制組織結構的不利影響；提高下屬部門管理者的責任心，促進權責的結合，提高組織的績效；減少高層管理者的管理決策工作，提高高層管理者的管理效率。聯邦分權化組織要求有壹個強有力的核心管理層，該核心管理層將只負責對重大事務的決策。聯邦分權化形式如果運用得當，則可以減輕高層管理層的決策負擔，使得高層管理者能夠集中精力於方向、籌劃與目標。模擬分權化組織雖然具有壹定的優點，但並不滿足所有的組織設計規範。壹般而言，模擬分權化組織適用於化學工業與材料工業領域；此外，
電子信息工業也可以采用模擬分權化形式，IBM就可以看作是該領域中壹個典型的模擬分權化組織的案例。對模擬分權組織而言，雇員的高度自律是必要的。
2.6 矩陣組織
矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加壹種橫向的領導系統。矩陣組織也可以稱之為非長期固定性組織。矩陣式組織結構模式的獨特之處在於事業部制與職能制組織結構特征的同時實現。矩陣組織的高級形態是全球性矩陣組織結構，目前這壹組織結構模式已在全球性大企業如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫裏斯等組織中進行運作。ABB的前身ASEA，是壹家瑞典公司；1979年巴納維克出任ASEA總經理時，著手對公司的組織結構進行改革。首先，他把公司扁平化，並在公司托國際業務時將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在於其全球性矩陣組織結構的戰略與執行，依戰略管理學家查理士?希爾及葛利士、約翰的觀點，這種組織結構方式，可以使公司因為提高效率而降低成本，同時，也因較好創新與顧客回應，而使其經營具有差異化特征。這種組織結構除了具有高度的彈性外，同時在各地區的全球主管可以接觸到有關各地的大量資訊。它為全球主管提供了許多面對面溝通的機會，有助於公司的規範與價值轉移，因而可以促進全球企業文化的建設。
矩陣制的優點是：①加強了橫向聯系，專業設備和人員得到了充分利用，②具有較大的機動性，③促進各種專業人員互相幫助，互相激發，相得益彰。矩陣制的缺點是：①成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強。②人員受雙重領導，有時不易分清責任。
2.7 傳統組織結構的比較
在傳統經濟中常見的企業組織結構形式大致有六種，它們分別是：直線結構，職能結構，直線－職能結構，事業部結構，分權結構，矩陣結構。這些組織結構模式大致形成於資本主義工業化大生產時代，其中以直線制組織結構模式最為典型，其影響也最為廣泛。資本主義生產關系的興起，直接導致了社會資本的集中與企業生產規模的擴大化，小手工階段形成的管理方法與企業組織方式已經不能滿足社會化大生產的需要，為了加強大型工業企業的管理，直線制組織結構理論被管理學者所提出，並被企業管理實踐所廣為采用。直線制的巨大優勢的確極大的促進了早期資本主義經濟的發展，但隨著經濟的不斷發展，直線制組織模式日漸暴露出其固有的缺陷。在資本主義經濟發展的後期，為了彌補直線制組織模式的不足，管理界又相應先後提出了其它的組織結構模式。無論是直線制組織結構模式，還是在這以後的其它組織結構模式，都是以工業經濟為前提的，它們均是按照工業經濟社會工業生產的要求組織與完善企業的微觀結構。
在工業經濟社會，上述組織結構模式理論的提出都有其特殊的經濟理由與依據；同樣，這些組織結構模式被企業管理者所分別采用，更是說明了每壹種組織結構模式存在與發展完善的經濟合理性。各種傳統企業的組織結構理論雖然都***同體現了工業經濟的特有屬性，但在實踐操作中，每壹種組織結構模式則是按照自身的獨特性來構建企業內部的管理框架。在不同的組織結構模式企業中，管理權的分配、管理的層次與幅度、組織內部不同部門之間的關系等均是有所不同的。考慮到各種組織結構的特性，它們在各種類型企業中的有效性也是不同的，也就是說，不同的組織結構模式適用於不同的企業。無論如何，對傳統工業經濟社會所形成的企業組織結構模式進行比較分析是必要的，也是有益的。準確地把握與認識傳統組織結構理論，對於建設知識經濟條件下的企業組織結構理論而言是必不可少的