360度績效評估法，是愛德華＆埃文等在20世紀80年代提出，後經1993年美國《華爾街時報》與《財富》雜誌引用後，開始得到廣泛關註與應用。它是壹種從不同角度獲取組織成員工作行為表現的觀察資料，然後對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。這種方法的優點是比較全面的進行評估，易於做出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利於團隊建設和溝通。它的缺點是因為來自各方面的評估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價的公正性；還需要員工有壹定的知識參與評估。
360度考核法又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出並加以實施運用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。
主要內容
員工如果想知道別人對自己是怎麽評價的，自己的感覺跟別人的評價是否壹致，就可以主要提出來作壹個360度考核。當然這種考核並不是每個員工都必須要做的，壹般是工作較長的員工和骨幹員工。
360度考核法***分跟被考核員工有聯系的上級、同級、下級、服務的客戶這四組，每組至少選擇6個人。然後公司用外部的顧問公司來作分析、出報告交給被考核人。
考核的內容主要是跟公司的價值觀有關的各項內容。四組人員根據對被考核人的了解來看他符合不符合價值觀的相關內容，除了劃圈外，再給出被考核人三項最強的方面。分析表是很細的，每壹項同級、上級、下級會有不同的評價，通過這些由專門顧問公司分析得到對被考核人的評價結果。被考核人如果發現在任壹點上有的組比同級給的評價較低，他都可以找到這個組的幾個人進行溝通，提出“希望幫助我”，大家敞開交換意見。這就起到幫助員工提高的效果。
設計出360度，是為了避免在考核中出現人為因素的影響。這種考核是背對背的，強調這只是壹種方式，最終結果重在自己的提高。
360度考核的回饋
目前很多公司第壹次引進360度考評，多半委托專業的顧問公司來進行，因為其中包含很多的技術，專業的顧問公司有既定的技術及受過訓練的人員，再加上經驗的累積，成功的機會很大，若第壹次便考慮由自己公司主導，風險太高，壹旦失敗，很難再重拾回員工的信心。
以下大略討論360度考核回饋的主要流程及步驟，每個步驟都影響著考評結果的成敗，每個步驟的主要內容為：
(壹) 界定目標(Define Objective)
每個考評首先要先知道考評的目的為何，例如，是為了了解整個公司大體訓練發展需求，還是中高階主的領導力表現等，不同的目的會產生不同的問卷，所考評的內容及對象亦會不同。
(二) 發展職能標準及主要行為
(Develop Competency/Dimensions)
第二步驟是根據考評的目的來決定出考評的職能標準及主要行為為何，例如，若考評的目的是為了了解領導人員的訓練需求，就必須先訂定出公司要求壹位優秀的領導人所必須具備的職能有可能是分析能力、溝通、發展部屬才能等，或是個人影響力、創新等等，每家公司所要求的領導能力不同，因此此壹部驟多是根據公司個別狀況量身訂做。
壹旦職能確定後，再根據每項職能訂出主要行為，例如就分析能力此項職能來說，其主要行為可能是能辨別事件的因果關系、搜集不同的資料來了解問題、歸納不同的資料，作出邏輯的結論等。
(三) 根據職能標準發展問卷
(Develop Questionnaire)
壹旦職能及主要行為確定後，即可著手進行問卷發展，問卷的題目可從職能的主要行為來挑選，由於其正是公司期望被評估者所應展現的行為，用此作為評量的標準深具意義。
至於題目的多寡則需考量職能的數目及回答問卷所需的時間，例如，如果須考評10個職能，每個職能用4個題目來決定，問卷的題目就有40題，回答這樣壹份問卷的時間可能須要20分鐘，而有些評估人可能必須回答許多份問卷，如此壹來，所需花費的時間就很可觀。
(四) 選定被評估人及評估人
(Select Targets and Rators)
發展問卷的同時，可選定此次被評估的主角(Target)，及給予每位主角評分的評估者(Rator)。選擇評估人的考量是必須與被評估人有充份的互動，有機會觀察其行為，有些公司是由主管來決定評估者，有的公司則是由被評估人挑選，然後由主管同意，可參考公司的文化來調整。
(五) 宣導及教育
(Communication and Training)
此壹部驟可說是整個流程的核心步驟，溝通及教育深深影響到評分的心態及正確性。溝通的主要原則是必須清楚告之評量的目的及對公司及個人的利益，讓參與者知道此壹新的評量法，對他們的好處是甚麽；再則是讓其了解運作的細節及作答的標準，讓他們對評量的公平、公正、保密深具信心，建議可在執行評量前，集合所有人員，做壹說明會。
其實在整個執行的流程中壹直在進行溝通，而領導者的支持與參與影響甚巨，因此，多半建議高層對此考評法Buy-In後，才考慮執行，如此成功的機率會較高。
(六) 測試
(Pilot Test)
問卷完成後，可先請些許人員測試，測試的重點在防範問題是否語意不清，問題中所描述的行為，是否無法觀察等，根據測試人員的反應來作最後調整。
(七) 執行考評
(Conduct Evaluation)
問卷的形式有很多種，有紙張問卷、磁盤檔案、網絡直接做答等方式，可考量公司的設備、預算及人力。此時，必須給評估人充足的時間，來完成所有的問卷，並將問卷傳送及回收的時間算進去。
(八) 資料計算及報告發展
(Score and Create Report)
當所有的問卷都回收後即可進行資料輸入及分析，此時的保密性非常重要，因為執行此壹部驟的人會看到問卷的內容，這也是為什麽很多公司要借助第三者公司來執行的原因，除了專業的技術外，很大的考量是希望能作到完全保密。
(九) 提供回饋並發至行動計劃
(Provide Feedback and Develop Action Plan)
給予回饋是壹門很重要的技術與藝術，舉凡該讓什麽人知道考評的結果，與當事人討論結果時如何處理其情緒，如何達成***識，擬定行動計劃等，這些都需要受過專業訓練，如果最後壹關處理不當，或是後續動作不了了之，都會使參與者對此考評系統產生懷疑，下壹次便不會再支持了。?
360度反饋評價的實施步驟包括六個環節：
1、組建360度反饋評價隊伍。此處應註意的是對於評價者的選擇，無論的是由被考評人自己選擇還是由上級指定，都應該得到被考評者的同意，這樣才能保證被評價者對結果的認同和接受。
2、對評價者訓練和指導。對被選撥的評價者進行如何向他人提供反饋和評估方法的訓練和指導。
3、實施360度反饋評價。在這個階段需要對具體實測過程加強監控和質量管理。比如，從問卷的開封、發放、宣讀指導語到疑問解答、收卷和加封保密的過程，實施標準化管理。如果實施過程未能作好，則整個結果是無效的。
4、統計評分數據並報告結果。目前，已有專門的360度反饋評價軟件用於對統計評分和報告結果的支持，包括多種統計圖表的繪制和及時呈現，使用起來相當方便。
5、讓被評價人認識到360度反饋評價的目的。對評價人進行如何評價接受他人的反饋的訓練，可以采用講座和個別輔導的方法進行，關鍵在於建立對於評價目的的和方法的可靠性的認同。與獎勵、薪酬掛鉤只是壹個方面。更要讓被評價者體會到，360度反饋評價結果主要使用於為管理者、員工改進工作和未來發展提供咨詢建議的。
6、針對反饋問題制定計劃。企業管理部門針對反饋的問題制定行動計劃，也可以由咨詢公司協助實施，由他們獨立進行數據處理和結果報告，其優越性在於報告的結果比較客觀，並能提供通用的解決方案和發展計劃指南。但是，企業的人力資源管理部門應當盡可能在評價實施中起主導作用，因為任何企業都有自己特有的問題，而且，企業的發展戰略與關鍵管理者的工作息息相關，涉及到市場競爭的策略，多方面的專家結合，評價效果會更好。
360度考核法的優缺點
360度考核法的優點在於：
（1）打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。
（2）壹個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確。
（3）可以反映出不同考核者對於同壹被考核者不同的看法。
（4）防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力於與薪金密切相關的業績指標）。
（5）較為全面的反饋信息有助於被考核者多方面能力的提升。
360度考核法實際上是員工參與管理的方式，在壹定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。
360度的不足在於：
（1）考核成本高。當壹個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來***同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。
（2）成為某些員工發泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。
（3）考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。