生產計劃即復雜也簡單，主要看生產產品的復雜狀況而定，妳在安排生產計劃時要考慮本周裏要生產的產量 物料 人力等，安排中還要考慮其它外在因素，如 設備故障 物料欠缺 停電等。計劃表格模版妳可以去百度壹下就有的
如何根據每周生產計劃合理安排完成生產任務？這個是沒有標準答案的，什麽叫合理，取決於妳排計劃時對計劃的要求。壹般而言，根據周計劃決定各周的生產排班(安排上班的班次)，然後在滿足交期情況下，盡可能排滿每個生產線，這樣這個計劃基本上就比較合理了
王師傅壹周生產450個零件，比原計劃多生產1/8，原計劃生產零件多少個？原計劃=450÷（1+1/8）=400個
周生產計劃決定後應做哪些方面的準備？周生產計劃方案決定後，應在以下幾方面有所準備：1．人員人力負荷是否合理，人員是否符合需求數量。 2．機器機器是否夠用，其產能是否很快提升，有無其他異常問題。 3．工模、夾、治具 是否準備充分，其品質是否良好。 4．物料物料是否準備充分，未準備充分的是否確定能按時歸位，其品質是否有異常。 5．生產工藝 生產工藝、制造流程是否有問題。 6．品質控制 品質控制方法、規程是否準備，各控制點是否準備妥當。
生產計劃排程單做生產計劃排程單要註意：
壹是程序計劃。首先，在程序計劃裏，利用日事清確定基本的操作順序，操作方法，以及使用的機械、工具等。具體地說，程序設計是關於操作的方法、需要的人員、操作的順序、操作的時間、使用的材料、工具等的計劃。
二是日程計劃。考慮操作的順序和不同工序的定額，來決定各個工序的預定操作時間和物資配置時間，規定出具體日期。要根據交貨期、緩急順序，利用日事清進行任務的分解。
三是工數計劃。根據生產量，算出需要多少人員、多少機械設備，再同現有的人員、機械設備能力比較，進行適當的調整，使產量和生產能力相適應。
四是材料計劃。決定生產所必要的材料的需要量和交貨期。即估算材料的種類和需要量，根據交貨期做購買的安排計劃。
五是外協計劃。制定應該外協的工作量和交貨期的計劃。
六是機械、工具計劃。制定機械的配置和配備辦法，加工工具的制作和配備辦法的計劃。
七是人員計劃。生產的分配和人員的補充方法計劃制定
八是配置計劃。進行設備配置的計劃。
生產計劃怎麽跟
根據生產計劃安排，需要跟進：
壹、昨日實際生產量與生產計劃量的差異是多少？原因分析？並給出解決方案？次品率多少？半成品率是多少？產率是多少？物料消耗比例是否與BOM壹致？如生產部實際生產量持續比生產計劃量高，則需根據實際高出數量計算平均值，並與生產部溝通調整後期計劃生產量和原料到貨計劃（主要調整數量）的可行性。
二、當日生產過程中有何異常？是否有突 *** 況需要及時處理的，包括是否有物料供應問題？物料放行問題？設備故障問題？人員問題？水電問題等。生產進度是否正常？產品在線評估結果是否合格？是否可能有不合格的批次產品？
三、明天生產計劃所用的原料是否已經按量到位？檢驗是否通過？QA是否已放行？是否需要緊急調整生產計劃？設備是否齊備，是否沖突？人員是否有問題？
四、後天以後（壹般壹周~兩周內）的生產計劃所用物料是否已經安排物料需求計劃和采購訂單？供應商是否確認到貨計劃，庫存可用物料（即已經放行合格的）是否滿足使用？到貨計劃是否有問題？處於檢驗期的物料是否能在生產前壹天給出檢驗結論並正常放行？
根據生產完成量，核算實際平均產量與計劃量的差異，核算生產訂單完成率。按產品進行統計未滿足95%完成率的生產訂單中，未完成的原因分析匯總，轉發給上層主管，此項需最少每周完成壹次。
總之，生產計劃是圍繞：人、機、料、法、環，這五個方面去思考，去分析，有問題的，需給出原因分析和行動計劃（解決方案），必要時，需要與其他部門即時溝通，包括生產、庫房、QA、采購、人事等。
希望能幫到妳。
物控部生產計劃。這個環節是壹個PMC的基礎，也可以說是壹個公司的市場基礎，盈利基礎，壹個公司必然有壹個非常明確產品方向和產品策略，這個方向和策略只是壹個框架性的東西，只是畫了壹個圈子，告訴公司的員工我們要做什麽東西，那些是重點產品的，那些二線產品，如何做這些產品，比如說壹個軟件公司，其產品方向就是個人用戶，壹***有四條產品線，分別是娛樂，辦公，網絡應用和系統安全，娛樂和辦公是壹線產品，其產品策略根據公司的實際情況，是以自研為主，市場零售為主渠道，還是以合作為主，OEM為主渠道，是做領頭羊還是做追隨者，這就是壹個原則性的東西，公司任何人都得了解，如果是面向個人用戶的系統安全軟件，以OEM為主，那麽這個公司即使有實力開發企業級的系統安全軟件，那麽他也不會去做的，因為不能違反公司的產品方向，違反了方向，就會造成公司資源的緊張，尤其對於產品管理中心來說，這更是大忌，壹個PMC如果連自己公司的產品方向都不清楚，妳能想象他可能會和公司呼吸保持壹致嗎？聯盟中有兄弟就說的好：PMC壹定要把握公司的想法，公司想要什麽，妳就做什麽，而不是妳做了什麽，就希望公司接受什麽。因此，在妳建立PMC的時候，首先要把這個明確了，形成壹個文檔，每當壹個PMC入職的時候，把這個文檔交給他看，這個公司不是人力資源部來做的，而是妳來做的，只有妳是最了解公司產品方向的人，其實這個文檔非常簡單，我建議用壹個矩形圖來描述就可以了，上面說明公司的產品線有那些，所有產品的技術核心是什麽，在技術核心上已經存在有那些產品應用，每個產品應用都處於那個階段（上升還是下降，其實就是壹個簡單的產品生命周期線）等可以讓新人壹幕了然的信息，這樣，新人進來後就不會每天追著妳問：我們應該做什麽產品；做這個產品合適嗎？等這些基礎的問題，如果是壹個比較有經驗的PM，他在看到這份文檔之後，可以立即找到自己的定位和工作方向，無需再多費口舌。
總結壹下：這個環節就是明確PMC能做什麽。
經過近半個月的工作開展，對公司的物料控制機制與生產訂單運行機制進行了綜合的了解，根據目前這兩大塊的實際情況，列舉壹份本人對現狀的理解並擬定壹份PMC部的工作開展思路：
壹、PMC部的重要性
1.PMC下設MC和PC是作為物料控制系統與生產訂單運作系統的壹個平衡杠桿，在企業中發揮越來越重要的作用。（企業的利潤=收入金額—公司支出。雖然收入金額與生產部完成訂單數量成正比，但在公司的總支出中,物料費用的支出卻占了85%以上.所以這就需求公司內部有壹個部門去平衡這兩大塊，以求達到最合理的狀態才能得到更高的利潤.）
2.PMC作為公司訂單運作與物料運作的最高指揮系統.(可以想象,壹場戰爭如果某壹方的指揮系統突然不存在,那這場戰爭的結果就可想而知了)
3.目前制造業(100人以上的)基本上都成立了PMC部，或者都有其相似的部門去履行其職責,這已是制造行業公認為比較成熟的管理模式.永凱PMC生管物控軟件與生產計劃 :51pmc.，PMC物料控制專家咨詢電話400-076-7600；021-68886010
4.PMC部倡導的是:所有的工作制定計劃,壹切按照計劃執行,然後作適當的調節.(計劃是管理者提高效益的重要方法;計劃是管理者降低風險、掌握主動的手段;計劃是管理者進行控制的標準)
如何排生產計劃培訓師:田先
培訓師:陳炳輝
培訓師:葉東
培訓師:黃中元
培訓師:陳炳輝
培訓師:高定基
培訓師:吳誠
1、了解精益生產與供應鏈管理模式及其特點，掌握精益生產與供應鏈的建立與管理方法； 2、掌握精益生產與精益供應鏈管理的實施策略與技巧； 3、了解並掌握精益生產、物料供應、庫存控制與快速...·生產計劃與物料控制（PMC）課程大綱
培訓師:吳誠培訓師:徐鶴寧
生產計劃如何排生產計劃如何排?
首先，獲取需求信息，比如說銷售訂單，銷售預測等；
1.，分析現有產能，包括設備生產線產能，人員的排班情況，工廠日歷（涉及國定假日的放假安排）；
2.，分析現有庫存以及期末預計的備庫庫存（這條也可以跟第壹條壹起分析，***同決定需求信息）
3.，編制生產計劃，給出生產計劃，如日計劃，周計劃等
當然，生產計劃通常還離不開計劃控制，也就是計劃的執行情況的跟蹤，反饋，和調整再計劃等，這個過程是循環遞進的。
試述供應鏈生產計劃與傳統生產計劃的區別供應鏈生產計劃於傳統生產計劃的區別在於以下幾點：
決策信息來源的差距。
生產計劃的制定是依據基礎數據。傳統的生產計劃的決策信息來源於需求信息和資源信息。需求信息來自訂單和需求預測；資源信息來自生產決策生產計劃決策的制約條件。供應鏈生產計劃的信息來源於多源頭，例如供應商、分銷商和用戶。
決策模式的差距。
傳統的生產計劃決策模式是壹種集中式決策，而供應鏈管理環境下的決策模式是分布式的、群體決策過程。基於多代理的供應鏈系統是立體的網絡，各個節點企業具有相同的地位，有本地數據庫和領域知識庫，在形成供應鏈時，各節點企業擁有暫時性的監視權和決策權，每個節點企業的生產計劃決策都受到其他企業生產計劃決策的影響，需要壹種協調機制和沖突解決機制。當壹個企業的生產計劃發生改變時需要其他企業的計劃也作出相應的改變，這樣供應鏈才能獲得同步化的響應。
信息反饋機制的差距。
企業的計劃能得到執行需要有效的監督控制機制。要進行有效的監督控制必須建立壹種信息反饋機制。傳統的企業生產計劃的信息反饋機制是壹種鏈式反饋機制。由於遞階組織結構的特點信息的傳遞壹般是從底層向高層信息處理中心反饋，形成和組織結構平行的信息遞階的傳遞模式。
計劃運行環境的差異。
供應鏈管理環境下的生產計劃是在不穩定的運行環境下進行的，因此要求生產計劃與控制系統具有更高的柔性和敏捷性，比如提前期的柔性，生產批量的柔性等。傳統生產計劃缺乏柔性無法以固定的環境約束變量應付不確定的市場環境。供應鏈管理環境下的生產計劃涉及到的多是訂單化生產，這種生產模式動態性更強。