作為壹種新的管理方法，ERP的使用因企業的不同情況而變得復雜。西方國家ERP的成功得益於歐美管理的標準化，使企業可以用通用的標準流程進行管理。在中國，中國的管理還處於原始狀態，中國目前的管理水平還沒有達到發達國家的水平。其他國外大中型ERP軟件在中國的實施基本都以失敗告終。在花費了巨大的資源後，大量的客戶決定轉用國產ERP軟件，這不僅僅是文化背景不同導致的溝通問題，更是國內人才管理機制不同導致的壹些管理問題。
第壹點是ERP故障率高的問題已經成為社會熱點，相關媒體報道鋪天蓋地。
但還有壹個很重要的問題，就是這些媒體的報道和相當壹部分文章已經開始出現同質化。本文將談談對ERP認識不足的幾個問題:對企業在ERP實施中的主體地位認識不足，對ERP實施中機構重組的難度認識不足，對ERP實施中高層領導的戰略定位認識不足，對ERP實施中的戰略對應要求認識不足。有媒體文章闡述了這些不足，但都缺乏壹些非常系統的說明。
認識不足問題1:目前很多企業在實施過程中對這壹點認識不足，導致媒體導向、理論導向、供應商導向，企業只聽不買。這樣，在實施的過程中，管理就落後了，以至於很多項目變成了馬虎工程，馬拉松工程。這是第壹個認識上的不足，強調“主客體關系是實踐中的雙向互動關系”非常重要。我們長期強調主體的對象化，而忽視了客體的對象化，希望妳能做到這壹點。我們特別提醒企業要增強主體意識，成為信息消費的主體，不要讓供應商和軟件商牽著鼻子走。
認識不足問題二:對ERP實施中機構重組的難度認識不足。這個因為時間原因不多說了，大家可能都懂。但是我想在這裏強調壹句。“認識不足”這個很重要的問題在哪裏？那是我們的老組織！大家都在說整合重組機構太難了，但是有壹點，為什麽？很多企業的舊組織是舊文化的基地，舊人事關系的基礎，所以在ERP實施過程中要動這個基礎是相當困難的，而且在ERP實施過程中沒有信息化的沖擊，這個市場還是很不好的，因為這可能是原來傳統企業改革幾十年的遺留問題。在這種情況下，如果沒有強有力的理論支撐，我們很難改變這種原本復雜的組織，在這個過程中會形成壹個艱難的飛躍，但我們相當壹部分業務部門在認識上、思想準備上、組織架構安排上都沒有做好這樣壹個艱難的飛躍的準備。
認識不足問題三:對高層領導在ERP實施中的戰略地位認識不足。大家壹直在強調壹把手在ERP實施中的作用，但是壹把手在ERP實施中做什麽，似乎對這個戰略定位沒有很好的解釋。這是壹個很重要的問題，這裏我們提出壹個觀點:不解決舊過程中的新矛盾，就很難填充新老關系；在過程中不解決這些問題，已經上線的ERP系統在運行壹段時間後留下美好的記憶後，可能會失效。但是黨中央、國務院要求企業要讓壹切能夠創造財富的源泉流入，所以這樣的戰略思維和繁重的任務是壹把手的責任和擔當，也是他在ERP實施中的戰略定位。
認識不足問題四:對ERP實施中的戰略響應要求認識不足。關於這壹點我想多說兩句，因為這個觀點以前可能很少有人提。ERP所承載的先進管理理念需要戰略對應，這是信息技術的本質特征。這種戰略對應需要ERP基於標準的戰略對應。比如林教授提到的ERP需求、管理需求、實施需求、數據需求的標準化。也就是說，標準化是與ERP相對應的戰略關系。同時，ERP實施需要柔性碰撞和柔性調和來解決對應關系。ERP的實施會沖擊舊的文化，但這種沖擊是壹個人的問題。柔性碰撞要用柔性調和來解決。比如ERP實施團隊需要復合型的人力資源配置，這樣的戰略關系就是戰略對應。但長期以來，我們對這壹戰略對應的要求沒有把握、理解和認同，往往強調壹方面而忽視另壹方面。對這種戰略對應的認識不清，本質上是我們對科學發展觀的把握，特別是科學發展觀對信息化的認識上出了問題，所以這可能是前壹階段ERP失敗率高的壹個非常重要的認識論原因。
第二個觀點是實施服務鏈的斷裂。
ERP失敗的壹個重要原因是服務鏈的斷裂。在所有ERP供應商的發言、報告、合同中，大家都能聽到他們真誠的語言，看到他們親切的笑臉。是的，正是這些笑臉，讓我們有誠意的企業和創業者動心、買單、發動、落實。可惜的是，當創業者真心動心，掏錢，上線，實施的時候，應該有壹個完善的ERP服務鏈來保證ERP的正常運行和正確實施，但是我們的服務鏈是。
從理論上講，ERP的實施服務鏈應該有三個層次，壹是環境服務鏈，二是實施服務鏈，三是運營服務鏈。第壹條服務鏈現在還不完善。比如剛才林教授說，國外企業實施ERP需要進行風險識別和風險評估，中國找不到風險評估體系。國外實施ERP時風險評估的標準是BS7799，所以國內很多企業沒有見過BS7799，所以我們並不完善。服務鏈的實施在領導的講話中已經講過了。我們還缺少第三方的咨詢，缺少客觀的聲音。
特別需要強調的是，運營服務鏈相當斷裂。很多企業推出ERP，但是推出失敗，然後下馬。來回折騰的關鍵原因在於運營服務鏈斷裂。ERP的推出並不是整個ERP實施過程的結束，而是成功壹步的開始。所以運行服務鏈有三項非常重要的工作，相當多的程序是中國以前的實施中沒有進行的。首先，在操作中要進行相應的訓練。什麽是對應培訓？上線前，供應商給企業講了什麽是ERP，如何上傳ERP，ERP數據怎麽處理，講了不少問題，但都是空對空。真正上線後，將是由空到實的驗證。這個時候所有的管理者都要面對原來的理念和現實的碰撞，所以這個時候確實需要進行深入的培訓，這就是所謂的函授培訓。第二，要進行全流程的相應操作。因為妳前壹段所有的概念都是紙上談兵，在方案裏，在講桌上，從實施企業的領導到每壹個群眾和項目實施的負責人，都沒有壹個真正完整的流程的概念的生動演示。所以，在這種情況下，需要整個流程的相應操作。再次，只有在相應的操作過程中，才能對壹些流程進行調整和修正，才會發現我們的制度在執行中的問題和錯誤。比如我們做過五個系統的實測，其中壹個有壹年項目實施經驗的管理者，沒有發現這五個系統有任何錯誤；而另壹個有五年實施經驗，有豐富企業管理經驗和知識的管理者，從這五個系統中發現了8%的錯誤。
這裏有兩個系統運行測試的例子。壹般來說，制造系統只有在系統穩定運行了壹個完整的制造過程後，才能運行第二個過程，可以稱為運行測試完成，看到效果，從而進行驗收。也就是說，制造系統必須貫穿壹個完整的生產流程，上線後絕不是成功的。第二，快消行業只有在壹個完整的回收期之後才能看到問題和影響。在此基礎上，應進行五種分析:穩定性分析、熟練程度分析、系統缺陷分析、實現預期目標的對比分析和應用效果分析。通過這些分析，可以看出ERP應用的效果。
第三個觀點是缺乏市場價值的發展功能。
目前ERP行業流傳著壹種模式，用泡茶模式來識別ERP的核心功能。應該說這樣的標準不能滿足發展中國家對市場動態響應的要求，所以這個標準更適合發達國家。這可能是我們在這個問題上的短板之壹。
比如，我們壹家紡織企業實施ERP後，壹天可以收集10萬條信息，查看產品各階段的指標和系數，實現快速便捷的質量跟蹤，對用戶的質量反饋做出快速反應，非常好。但是讓我們來看看。當我們研究世界制造業的五大變革時，發現世界上那些實施網絡化裝配制造的企業，早已通過質量控制發展為質量成本控制，所以我們的管理理念已經把我們遠遠甩在後面了。當我們在推出ERP的時候以為可以先進的時候，我可以算出破了多少頭，斷了多少線。其實我還是被別人甩了。分析壹下，這個差距是技術上的嗎？不會，從技術上講，質量控制和質量成本控制沒有太大的技術難度，資金投入也不會增加太多。差距主要在於管理思路和管理理念。因此，如果ERP解決方案提供商不能盡快在理念上有壹個質的飛躍和提升，恐怕很多已經起步的ERP企業都會“繼續前進”。
第四種觀點模糊了成功的定義，混淆了對成功的理解。
什麽是成功？沒必要在這麽隆重的會議上討論這個問題，但現實迫使我們提交這樣壹個問題。從理論上講，成功是預期的結果，成功應該有三個標準:壹是符合企業的整體發展戰略；二是實現了預期的業務功能和管理目標；第三，實現預期的收益與成本的平衡。但是，按照這三個標準，我們實施ERP的企業大多存在兩個模糊性:用戶沒有明確的目標需求，實施者沒有明確的服務目標。相當壹部分人把ERP軟件看成是安裝使用的軟件。這種情況必然是盲目的，最終導致大量的失敗案例。嚴重的是，這種情況正在向廣大中小企業蔓延和延伸。
第五點是缺乏對ERP實施中風險規避的認識和研究。
最後說壹個比較新的問題。缺乏對預防腐敗的研究和對ERP實施的幹擾也是ERP實施失敗的重要原因。事實上，腐敗的暗流湧動，權錢交易已經成為IT領域公開的秘密，所以在這種情況下，我們覺得有三種情況值得我們關註:壹是ERP項目因為腐敗的幹擾而失敗；其次，腐敗潛伏在ERP項目失敗的背後；最後，壹些人繼續知道腐敗可能導致項目失敗。
有人會說，ERP的失敗與實施方式有關。實際上，ERP實施的整個過程就是壹個管理提升的過程。無論是哪種方式，企業的文化往往對ERP實施的成敗起著決定性的作用。壹個聰明的軟件公司要選擇合適的客戶來減少失敗的幾率，壹個準備使用ERP的公司，要註意的是“人”的各個方面由於信息的透明性對自己的主觀意願有壹定的抵觸，在人員配備的過程中自身的企業文化與ERP計劃有沖突。沒有“最正確”的方案，只有“最合適”。