項目組合層次域：三大過程組、五大知識領域、16個過程
項目集層次域：
《項目集管理標準》協調五個相互依賴的績效域的管理：
(1) 項目集戰略壹致性。通過項目集的實施，識別達成組織戰略目標的利益和機會。
(2) 項目集利益管理。)定義、創造、最大化、維持項目集提供的利益。
(3) 項目集幹系人參與。獲取幹系人需求和期望，獲得和維護幹系人的支持，減輕/疏導幹系人的反對。
(4) 項目集治理。在實施整個項目集期間，為維持項目集管理的主動監督和決策而建立過程和程序，以及為適用的政策和實踐提供決策支持。
(5) 項目集生命周期管理。管理理所有與項目集定義、項目集利益交付和項目集收尾有關的項目集活動。
項目集管理支持過程使以交付項目集利益為目的的協同方法成為可能。這些項目集管理支持過程包括如下內容：
項目集溝通管理；項目集財務管理；項目集整合管理；項目集采購管理；項目集質量管理；項目集資源管理；項目集風險管理；項目集進度計劃管理；項目集範圍管理。
項目層次域：五大過程組、十大知識領域、47個過程
組織運行潛能
組織運行潛能， (Organizational Enablers， OE) 是架構、文化、技術和人力資源實踐，它們能成為支持和持續實施項目組合、項目集和項目中最佳實踐的杠桿。組織運行潛能最佳實踐描述了通用的管理過程，它們應該在組織中被開發，用來支持組織級項目管理。很多系統和文化因素影響組織和它的業務環境。OPM3 圍繞培訓、實施方法論和技術把這些因素轉化為最佳實踐
最佳實踐、能力和成果
每個最佳實踐包含壹系列能力，每個能力又包含壹系列成果
最佳實踐是目前在特定行業或學術界被認可的實現目標或目的的最優方法。OPM3最佳實踐的類型有：
1.層次域。項目組合、項目集和項目具有過程改進階段：標準化、度量、控制和改進（SMCI）。
2.組織運行潛能。非基於層次域的過程，與組織環境和文化方面有關。
能力展示了人員、過程和技術的結合，使組織能夠提供組織級項目管理（OPM），能力是引導壹個或多個最佳實踐達成的漸進步驟。
成果是組織展示能力的結果（有形的或無形的），項目管理政策是壹項有形成果的例子。項目管理政策的口頭承諾是壹項無形成果的例子。
過程改進階段
過程改進階段包括標準化、度最、控制和改進（ Standardize, Measure, Control, Improve ; SMCI ）。
OPM3 運作周期包括：
1.準備評估
2.實施評估
3.制定改進計劃
4.實施改進
5.重復此過程
OPM3 運作周期的管理改進步驟包括：
1.獲取知識
2.實施評估
3.管理改進
4.重復此過程
CMMI全稱是Capability Maturity Model Integration， 即軟件能力成熟度集成模型(或模型集成)是由美國國防部與卡內基-梅隆大學和美國國防工業協會***同開發和研制的，由卡內基-梅隆大學的軟件工程研究中心(SEI) 持續開發。CMMI是“壹種為組織的有效過程提供基本要素的過程改進方法，其目的是幫助軟件企業對軟件工程過程進行管理和改進，增強開發與改進能力，從而能按時地、不超預算地開發出高質量的軟件。
“系統或產品的質量很大程度上受影響於所使用的開發與維護過程的質量”
CMMI過程域可以分為4類， 包括項目管理、過程管理、工程和支持等4個類別。項目管理類過程域涵蓋了與項目的計劃、監督和控制相關的項目管理活動。
CMMI具有連續式表示法與階段式表示法兩種結構
這兩種改進路徑與兩種類型的級別相關聯：能力等級與成熟度級別。等級或級別對應至兩種過程改進方法，稱作“表示法”。這兩種表示法被稱為“連續式”與“階段式”
1.使用連續式表示法使妳能夠達成“能力等級” 。連續式表示法則相對於單個過程域，使用能力等級來描述組織過程狀態的特征。
2.使用階段式表示法使妳能夠達成“成熟度級別”。階段式表示法相對於模型整體，使用成熟度級別來描述組織過程總體狀態的特征。
第壹等級、初始級：
處於成熟度級別1級時，過程通常是隨意且混亂的。組織往往不能提供壹個穩定的環境來支持過程。這些組織的成功依賴於組織內人員的能力，而不是使用經過實踐證明的過程。盡管有這些混亂的情況，成熟度1級的組織也常常能產出能用的產品與服務，但它們經常超出在計劃中記錄的預算與成本。
成熟度級別1級的組織的特征是具有過度承諾的傾向，他們在危機情況下會舍棄他們的過程，而且沒有能力去復制他們的成功。
第二等級、已管理級：
處於成熟度級別2級時，項目確保其過程按照方針得到計劃與執行；項目雇用有技能的人，具備充分的資源以產生受控的輸出；使相關幹系人參與其中；得到監督、控制與評審；並且對其過程描述的遵守程度得到評價。成熟度級別2級體現的過程規範有助於確保現有實踐在有壓力的情況下得以保留。當具備了這些實踐時，項目的執行與管理能夠根據其文檔化的計劃來進行。
另外在成熟度級別2級，工作產品的狀態在定義好的時間點（如，在主要裏程碑點，在完成主要任務時）對管理層是可視的。相關幹系人之間承諾得到建立並在必要時得到修改。工作產品得到了適當的控制。工作產品與服務滿足其規定的過程描述、標準與規程。
第三等級、已定義級：
處於成熟度級別3級時，過程得到清晰的說明與理解，並以標準、規程、工具與方法的形式進行描述。作為成熟度級別3級的基礎，組織的標準過程集得到了建立井隨時間進行改進。這些標準過程被用於在整個組織中確立壹致性。項目根據裁剪指南，通過對組織的標準過程集進行裁剪來建立已定義的過程。成熟度級別2級與3級的關鍵區別：
關鍵區別1：在於標準、過程描述與規程的範圍。在2級中，標準、過程描述與規程在過程的每個特定實例中（如在某—特定項目中）都可能有很大的不同。在3級中，項目的標準、過程描述與規程是從組織的標準過程集中裁剪得來，以話應特定的項目或組織級單位，因而就更為壹致，除非是裁剪指南所允許的差別。
關鍵區別2：在於成熟度級別3級的過程描述往往比成熟度級別2級更為嚴謹
第四等級、已量化管理級：
在成熟度級別4級，組織與項目建立了質量與過程性能的量化目標並將其用作管理項目的準則。量化目標基於客戶、最終用戶、組織、過程實施人員的需要。質量與過程性能以統計術語的形式得到理解，並在項目的整個生命期內得到管理。
針對選定的子過程，過程性能的具體度量項得到了收集與統計分析。在選擇需要分析的子過程時，理解不同子過程之間的關系及其對達成質量與過程性能目標所產生的影響十分關鍵。這種方法有助於確保使用統計與其他量化技術的子過程監督能應用於對業務最有整體價值的地方。過程性能基線與模型能用於幫助設定有助於達成業務目標的質量與過程性能目標。
成熟度級別3級與4級的關鍵區別在於對過程性能的可預測性。處於成熟度級別4級時，項目績效與選定的子過程的性能得以使用統計與其他量化技術進行控制，預測則部分地基於對精細粒度的過程數據的統計分析。
第五等級、持續優化級：
處於成熟度級別5級時，組織基於對其業務目標與績效需要的量化理解，不斷改進其過程。組織使用量化的方法來理解過程中固有的偏差與過程結果的原因。
成熟度級別5級關註於通過增量式的與創新式的過程與技術改進，不斷地改進過程性能。組織的質量與過程性能目標得到建立，然後被不斷修改來體現變化的業務目標與組織級績效，並被用來作為管理過程改進的準則。部署的過程改進的效果通過使用統計與其他量化技術來進行度量，並與質量與過程性能目標進行比較。項目已定義的過程、組織標準過程集與作為支撐的技術都是可度量的改進活動的目標。
成熟度級別4級與5級的關鍵區別在於管理與改進組織級績效的關註點。處於成熟度級別4級時，組織與項目關註於子過程層面對性能的理解與控制，並使用其結果來管理項目。處於成熟度級別5級時，組織使用從多個項目收集來的數據對整體的組織級績效進行關註。對數據的分析識別出績效方面的不足與差距。這些差距用於驅動組織級過程改進，並產生績效方面的可度量的改進。
以下的CMM評估原則與其他過程改進模型評估中使用的原則相同：
·高層管理人員的發起與資助
·專註於組織的業務目標
·為被訪談人員保密
·使用文檔化的評估方法
·使用過程參考模型（如： CMMI模型）
·協作的、團隊式的途徑
·專註於過程改進行動