1分承包管理是企業經營活動壹項重要工作
1.1分承包管理是建築業市場化運作的必然產物
隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，傳統意義上的企業經營模式和方法正在發生著重大的變革。為適應這壹歷史的變化，在激烈的市場競爭中，建築施工企業的經營模式和方法向符合國際化貫例運作的方向發展——總承包企業向做大做強的方向發展，專業公司向專業領域做精做強的方向發展，勞務公司向提供優質勞務方向發展。
按照這壹發展趨勢，總承包企業在發展其核心競爭力的領域加大投入，提高競爭力；把壹些勞務性的、相關專業領域的施工任務分包給具有相應資質的勞務公司和專業分包公司。本公司作為壹個具有國家房屋建築工程施工總承包壹級資質的企業，在企業深化改革的過程中實行“主輔分離”和“產業結構調整”，突出了發展建築施工主業這樣壹條主線，企業原有的鋼木門窗加工、混凝土構件制品加工、建築塗料生產、食品經營、線帶加工、廣告裝潢等與主業無關，或相關不大的單位獨立走向市場，成為壹個建築施工管理型的企業。在經營活動的過程中將勞務性的、專業性的施工任務分包給具有相應資質的勞務公司和專業分包公司，通過加強管理，實現企業持續穩定的發展，取得了顯著的成效。自1998年以來已連續5年進入上海市建築施工企業年度綜合考評前30名行列，自1999年以來已連續5年被評為上海市重大工程實事項目立功競賽“優秀公司”。分包管理已成為建築施工企業經營活動的壹項重要工作，這既是建築業市場發展的必然，也是企業生存發展的必然。
1.2分包隊伍是企業勞務層的主要力量
上海地區的建築工人——主要是指勞務層的工人，隨年齡的增長，正逐步從生產第壹線淡出，為分包隊伍的進入，客觀上創造了條件。本公司在企業深化改革的過程中，通過“主輔分離”，將大量的不適應建築施工的員工，從建築施工主業中分離出來，客觀上造成了勞務層的斷檔，這個空缺只能通過勞務分包和專業分包來解決。因此，隨著建築業市場的建立和不斷完善，隨著施工企業深化改革和經營機制的轉換，分包隊伍已成為建築施工企業勞務層的主要力量，或者說是基本力量。
2建立分承包管理體系是企業經營活動的重要內容
2.1建立和健全企業的分承包管理體系，落實管理職責
建築施工企業分包管理，涉及到企業經營活動的各個方面，要實現對分包管理的有效控制，必須要從企業經營活動的實際出發，建立、健全分包管理體系，落實管理職責。
建築施工企業分包管理體系的構築，要與企業的規模和施工業務量來決定，相適應是關鍵。壹般來講，大多數企業實行3級管理的模式。在這個體系中，企業經營者群體中分管經營的經理把握體系的最高控點，經營管理部門是關鍵點，項目部是“落腳”點，與分包管理相關的部門是相關點。
為了保證企業分包管理體系的有效運行，必須要根據國家法律、法規和行業管理的規範、標準，結合企業經營活動的實際，制訂相應的規章制度，形成企業內部的規範、標準加以規範。為了保證企業分包管理體系的有效運行，必須要將企業分包管理體系各個結點上的職責落實的每壹個部門、每壹個人，真正明確企業的分包管理職責與權限。通過這些工作，明確企業分包管理體系、管理職責，並落實管理職責，使分包管理滿足企業經營活動的需要。
本公司在實踐中根據國家法律、法規和行業管理的規範、標準和ISO9001：2000標準的要求，逐步建立、健全了符合企業經營活動實際需要的3級管理體系：公司最高領導層，由壹名副總經理負責分包管理工作；公司經營部是分包管理的主控部門，工程部、安全設備部、技術質量部、財務部為相關部門；項目經理部是對分包隊伍管理的實施部門。
本公司按照3級管理體系運行的要求，在分包管理的過程中先後制訂了《分包單位資質管理辦法》、《分包合同管理辦法》、《分包工程招投標管理辦法》、《分包單位工程預付款管理規定》等規章制度，使企業分包管理的各項工作做到有章可循，有規可依。在企業總體管理體系管理職責的分解過程中，明確了分管副總經理的分包管理職責，明確了主控部門——經營部和相關部門——工程部、安全設備部、技術質量部、財務部的相關分包管理職責與權限，明確了項目部的分包管理職責與權限。在簽訂年度崗位工作責任書時，將這些分包管理職責都作了進壹步的明確，同時，規定了考核辦法和獎懲標準。實踐證明，建立和健全企業的分包管理體系，落實管理職責，加強考核，是企業做好企業經營活動過程中分包管理工作的基礎。
2.2實施對分包隊伍的資格評定，把好“準入”關
按照目前建築業市場運行的規則，分包隊伍是成建制的通過勞務分包、專業分包的形式進入建築施工企業。能否把好分包隊伍的選擇關，不僅關系到企業經營活動過程在工程施工質量、安全生產、進度、成本分包管理方面控制的成敗，還關系到企業經營活動總體運行的成敗，甚至關系到企業的生存和發展，因此，把好準入點顯得十分重要。
（1）實施對分包隊伍的資格評定。關於分包商市場準入資格問題，國家法律、法規和行業管理的規範、標準都有相應的規定。按照ISO9001：2000標準建立的企業質量體系中有對分包方資格評定的標準和要求，特別是《建設工程質量管理條例》第25條明確規定：總承包企業應通過對分包方營業執照、資質證書、進滬許可證、經營手冊等政府主管部門簽發證件的認可，以及從事特殊工作人員持證上崗的認可，確定分包隊伍的資格。因此，要從貫徹執行國家法律、法規和行業管理規範、標準的高度，從確保企業經營活動健康、有序進行的實際出發，來做好對分包商的資格評定工作，這是把好準入點的第壹步。
（2）對分包隊伍已竣工工程業績和在建工程狀況的實地考察。資格評定是對分包商靜態特征的評定，而對其竣工工程業績和在建工程狀況的實地考察，是對分包商進行動態特征的評定，這種評定結果作為分包方的能力評價。從已竣工工程業績和在建工程狀況的實地考察的結果看，不少分包商具有進入企業分包勞務工程或專業工程的分包資格，但是與企業經營活動的需要不相符。因為這些分包商只具備最基礎的能力，不具有為企業帶來期望的經濟效益和社會效益的能力，企業必須把這樣的分包方拒之門外。同時，大多數總承包企業，希望能夠尋找壹些長期合作的夥伴，通過已竣工工程業績的考察和在施工程的實地考察，進壹步對分包方的能力有了解，為今後的長期合作打好基礎，是十分必要的。
（3）對分包隊伍在本企業已竣工分包工程進行業績評定。當壹項工程竣工交付後，總承包企業應對勞務分包商或專業分包商進行業績評定。主要評價勞務分包商或專業分包商在工程施工質量、安全生產、工程進度、成本控制方面是否按照分包合同的約定全面履行；勞務分包商或專業分包商在該工程分包施工過程的表現，是否滿足企業經營活動健康、有序運行的需求；勞務分包商或專業分包商在工程施工質量、安全生產、工程進度、成本控制方面的管理，是否有進壹步提高的空間，為企業提高經濟效益和社會效益有補充作用等。通過業績評定，為總承包企業提供了是否繼續與這些勞務分包商或專業分包商繼續合作的依據。
（4）發布合格分包商名錄。首先，經過資質評定予以認可的分包商，其數量要比實際參與勞務分包或專業分包的分包商數量要大；其原因是總承包企業從其施工業務量和專業技術項目多少的實際出發，留有壹定的空間。其次，通過發布合格分包商名錄和業績評定，對具有分包資質的勞務分包商和專業分包商有壹個比較實際或真實的評價。再次，勞務分包商或專業分包商的數量與總承包企業施工業務量和專項技術工程的數量有關，企業要控制在壹定的範圍之內，必須要有舍取。通過每壹年壹次的綜合評定，就是要明確勞務分包商或專業分包商的範圍和數量，並通過文件正式加以發布。總承包企業通過這些工作，就能夠把好勞務分包或專業分包的準入點，為企業經營活動健康、有序進行創造條件，打好基礎。
2.3對分包工程實行內部招投標，選擇分包隊伍要優中選優
分包商比分包工程多，既反映了目前建築施工業市場競爭激烈，又提示我們選擇分包商要優中選優。優中選優，有效的途徑和方法是模仿和借鑒建築業市場招投標的運行模式，實行分包工程內部招投標。
（1）要提出分包工程的安全、質量、工期、成本管理的要求和標準，發出招標信息。由分包管理主管部門——經營部，編制勞務分包和專業分包招標書；相關部門——工程部、安全設備部、技術質量部、財務部分別提出施工質量、安全生產、工程進度、成本控制的標準和要求；項目部提出施工過程控制的要求。分包工程招標書中，還明確規定參加分包工程招標單位的資格、業績要求、內部評標和議標的規則等。分包工程招標書正式發布，體現公開、公平、公正的原則。
（2）明確參加投標分包隊伍的資格。參加投標的勞務分包商或專業分包商，必須是企業公布的合格分包商名錄內的單位。特殊工程或專業要求比較高的分包工程，允許合格分包商名錄外的單位參與投標，但在投標前必須經過資格評定、已竣工工程業績的考察和在施工程狀況的實地考察，總承包企業認可後，方可參與。
（3）各分包隊伍編制《分包工程投標文件》。各分包商根據分包工程的要求（招標信息）和自身的能力編制分包工程的投標文件。
（4）組織有關部門進行評審，從中確定該分包工程的分包隊伍。壹般采取評標或議標兩種方式進行，對壹般工程采取評標辦法，對特殊工程或建設方有特殊要求的工程采取議標的方法。在評標時根據分包商編制的《分包工程投標文件》，以及《施工組織設計》、《項目質量計劃》《項目安全保證計劃》，按照《分包工程招投標管理辦法》進行評分。除按照評標的要求外，增加特殊工程或建設方的特殊要求作為參考，在評標得分的基礎上再增加評議因素，確定中標的分包商。
3在加強分包管理的過程中提高企業經營能力和水平
3.1做好組織協調工作
分包合同明確了總承包企業與勞務分包或專業分包單位之間的責任關系。總承包企業必須要把對勞務分包或專業分包的管理，納入到企業經營管理的總體管理體系之中，充分實施壹體化管理。
（1）通過分包合同把分包隊伍納入企業經營活動的總體管理體系。根據分包工程的實際情況，在分包合同中在明確雙方的權利和義務的同時，還要明確分包工程質量的管理和獎懲的條件、標準。總承包企業在分包商進入本企業從事勞務分包、專業分包之前，就應該通過分包合同把分包隊伍納入企業經營活動的總體管理體系。
（2）分包隊伍應執行總承包企業的各項規章制度。分包商在總承包企業從事勞務分包、專業分包期間，必須執行總承包企業的有關規章制度。包括安全生產制度、質量管理制度、技術規範、操作規程、工藝流程和檢驗核定標準等。總承包企業經營活動過程的各項規章制度，要求分包隊伍必須貫徹實施。
（3）總承包企業要把分包隊伍當作自己的隊伍來進行管理。按照總承包企業有關規章制度的規定和分包合同的約定，組織和引導分包隊伍進入正常的施工，特別是技術規範、操作規程、工藝流程、檢驗核定標準的實施，總承包企業要在這個過程中體現對分包商在建設工程施工過程中的控制。壹句話，就是把分包商當作自己的隊伍來進行管理，實現對企業經營活動過程的控制。
（4）總承包企業要做好組織協調工作。壹是在總承包企業召開月度生產調度會時，各分包商的施工負責人要參加會議，在會議協調解決施工質量、安全生產、工程進度和成本控制方面的問題。二是項目部在召開每周壹次工作例會時，各分包商的施工負責人要參加會議，及時協調解決施工現場過程中存在的問題。三是總承包企業的業務主管部門要按企業規章制度的規定，加強對勞務分包或專業分包商在施工質量、安全生產、工程進度和成本控制方米那的指導、檢查和監督，確保企業經營活動健康、有序地進行，並在這個過程中不斷提高企業經營活動管理的能力和水平。
3.2加強專項管理
總承包企業對勞務分包或專業分包的管理是通過各專項管理實現的。加強各專項管理，對加強分包管理、提高企業經營活動管理能力和水平，具有十分重要的作用。在建設工程的建設過程中，施工質量是各項管理工作的核心。根據ISO9001:2000標準企業質量體系運行的要求，認真做好技術交底工作。分包工程分部分項施工前，由項目部經理或項目技術負責人，對分包隊伍進行專項技術交底。特別是施工過程中的關鍵過程和特殊過程作為技術交底的重點，壹般應由企業的技術質量主管部門進行技術交底。講施工工藝、操作規範和規程、質量標準、技術要求等，使分包隊伍參加施工的人員做到人人明白，應該怎麽做，為什麽要這樣做。采取樣板墻、段、件、間的實物示範方式，使分包隊伍的員工能夠比較直觀地掌握質量標準和操作規範。堅持分部分項工程的三級檢驗制度，發現不合格品，及時采取糾正措施。壹是分包隊伍的自檢。每壹分部分項工程完成施工後，分包隊伍必須做好自檢工作，填寫工程質量檢驗記錄。二是項目部的復核檢驗。在分包隊伍自檢的基礎上，對已完成的分部分項工程進行全面的復核檢驗，填寫工程質量核定單。三是公司技術質量部的抽查檢驗。
對施工過程的關鍵過程和特殊過程，特別是對隱蔽工程和有關建築結構的分項分部，項目部要實施作業跟班制度，及時發現問題，現場解決問題。對施工過程中出現的不合格品，進行評審，制訂方案和措施進行返工或返修，確保在施工過程解決不合格品的問題，最終實現確保建設工程施工質量的目標。從施工質量專項管理方面取得的經驗來看，對企業施工管理的總體的提高，多創市、區優質工程方面都起到了推動和促進作用，同時，對企業加強分包管理和提高經營活動管理能力，也起到了推動和促進作用。
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分包管理貫穿於企業經營活動整個過程，涉及企業管理的各個方面，施工企業的施工管理、安全生產、工程進度和成本管理是基本任務。為了做好分包管理工作，總承包企業必須要通過建立、健全分包管理體系，落實分包管理職責，制定分包管理的規章制度。同時，要嚴把分包商的準入點，把分包隊伍納入到企業經營活動中，加強專項管理，不斷提高分包管理的能力和水平。通過加強對分包隊伍的管理，提高企業經營活動管理能力和水平，這是每壹個企業的追求。
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