價值鏈分析法：
是由美國哈佛商學院教授邁克爾波特提出來的，是壹種尋求確定企業競爭優勢的工具。即運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優勢的資源。
價值鏈分析法由波特首先提出，它將基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產生的原因，是確定競爭對手成本的工具，也是SCM制定本公司競爭策略的基礎。可以從內部、縱向和橫向三個角度展開分析
1.內部價值鏈分析.
這是企業進行價值鏈分析的起點。企業內部可分解為許多單元價值鏈，商品在企業內部價值鏈上的轉移完成了價值的逐步積累與轉移。每個單元鏈上都要消耗成本並產生價值，而且它們有著廣泛的聯系，如生產作業和內部後勤的聯系、質量控制與售後服務的聯系、基本生產與維修活動的聯系等。深入分析這些聯系可減少那些不增加價值的作業，並通過協調和最優化兩種策略的融洽配合，提高運作效率、降低成本，同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎。
2.縱向價值鏈分析
它反映了企業與供應商、銷售商之間的相互依存關系，這為企業增強其競爭優勢提供了機會。企業通過分析上遊企業的產品或服務特點及其與本企業價值鏈的其他連接點，往往可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業與其上下遊***同降低成本，提高這些相關企業的整體競爭優勢。例如，施樂公司通過向供應商提供其生產進度表，使供應商能將生產所需的元器件及時運過來，同時降低了雙方的庫存成本。在對各類聯系進行了分析的基礎上，企業可求出各作業活動的成本、收入及資產報酬率等，從而看出哪壹活動較具競爭力、哪壹活動價值較低，由此再決定往其上遊或下遊並購的策略或將自身價值鏈中壹些價值較低的作業活動出售或實行外包，逐步調整企業在行業價值鏈中的位置及其範圍，從而實現價值鏈的重構，從根本上改變成本地位，提高企業競爭力。四川峨鐵的重組便是個典型的例子。川投集團整體兼並峨鐵廠、嘉陽電廠和嘉陽煤礦，重組後占峨鐵生產成本60%的電價將大幅降低，每年可節約成本幾千萬元。通過調整，峨鐵的產量可以上壹個臺階，實現規模經濟，又可降低單位固定成本。而對嘉陽電廠和嘉陽煤礦而言，則有了壹個穩定的銷售市場，其銷售費用亦大幅降低。同時川投集團還並購了長鋼股份，為峨鐵打開了銷路。這壹重組並購搞活了三家劣勢國有企業。 如果從更廣闊的視野進行縱向價值鏈分析，就是產業結構的分析，這對企業進入某壹市場時如何選擇人口及占有哪些部分，以及在現有市場中外包、並購、整合等策略的制定都有極其重大的指導作用。 3.橫向價值鏈分析
這是企業確定競爭對手成本的基本工具，也是公司進行戰略定位的基礎。 比如通過對企業自身各經營環節的成本測算，不同成本額的公司可采用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可采用低成本策略，揚長避短，爭取成本優勢，使得規模小、資金實力相對較弱的小公司在主幹公司的壓力下能夠求得生存與發展；而相對於成本較低的競爭對手，可運用差異性戰略，註重提高質量，以優質服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰時，仍能立於不敗之地，保持自己的競爭優勢。
關鍵成功因素法：
是以關鍵因素為依據來確定系統信息需求的壹種MIS總體規劃的方法。
在現行系統中，總存在著多個變量影響系統目標的實現，其中若幹個因素是關鍵的和主要的（即成功變量）。通過對關鍵成功因素的識別，找出實現目標所需的關鍵信息集合，從而確定系統開發的優先次序。關鍵成功因素指的是對企業成功起關鍵作用的因素。關鍵成功因素法就是通過分析找出使得企業成功的關鍵因素，然後再圍繞這些關鍵因素來確定系統的需求，並進行規劃
關鍵成功因素法主要包含以下幾個步驟：（壹個完整的KSF分析方法主要有五個步驟：1、公司定位；2、識別KSF；3、收集KSF情報；4、比較評估KSF；5、制定行動計劃)
1.確定企業或MIS的戰略目標；
2.識別所有的成功因素：主要是分析影響戰略目標的各種因素和影響這些因素的子因素；
3.確定關鍵成功因素。不同行業的關鍵成功因素各不相同。即使是同壹個行業的組織，由於各自所處的外部環境的差異和內部條件的不同，其關鍵成功因素也不盡相同；
4.明確各關鍵成功因素的性能指標和評估標準。
關鍵成功因素法的優點是能夠使所開發的系統具有很強的針對性，能夠較快地取得收益。應用關鍵成功因素法需要註意的是，當關鍵成功因素解決後，又會出現新的關鍵成功因素，就必須再重新開發系統。
企業系統規劃法（BusinessSystemPlanning，BSP）：
是IBM在20世紀70年代提出的，旨在幫助企業制定信息系統的規劃，以滿足企業近期和長期的信息需求，它較早運用面向過程的管理思想，是現階段影響最廣的方法。
企業系統規劃法是從企業目標入手，逐步將企業目標轉化為管理信息系統的目標和結構，從而更好地支持企業目標的實現
BSP法的工作步驟
用企業系統規劃法制定規劃是壹項系統工程，其主要的工作步驟為：
1.準備工作。成立由最高領導牽頭的委員會，下設壹個規劃研究組，並提出工作計劃。
2.調研。規劃組成員通過查閱資料，深入各級管理層，了解企業有關決策過程、組織職能和部門的主要活動和存在的主要問題。
3.定義業務過程（又稱企業過程或管理功能組）。定義業務過程是系統規劃方法的核心。業務過程指的是企業管理中必要且邏輯上相關的、為了完成某種管理功能的壹組活動。
4.業務過程重組。業務過程重組是在業務過程定義的基礎上，找出哪些過程是正確的，哪些過程是低效的，需要在信息技術支持下進行優化處理，還有哪些過程不適合采用計算機信息處理，應當取消。 5.定義數據類。數據類是指支持業務過程所必需的邏輯上相關的數據。對數據進行分類是按業務過程進行的，即分別從各項業務過程的角度將與該業務過程有關的輸入數據和輸出數據按邏輯相關性整理出來歸納成數據類。
6.定義信息系統總體結構。定義信息系統總體結構的目的是刻畫未來信息系統的框架和相應的數據類。其主要工作是劃分子系統，具體實現可利用U／C矩陣。
7.確定總體結構中的優先順序。即對信息系統總體結構中的子系統按先後順序排出開發計劃。 8.完成BSP研究報告，提出建議書和開發計劃。
二、聯系：
常用的IT規劃方法有IS/IT規劃法、價值鏈分析法、企業系統規劃法、關鍵成功因素法、信息系統架構法、組合規劃法等， 國內外許多學者對信息化戰略規劃的方法進行了探索和研究，已經產生了壹大批IT規劃方法，主要有價值鏈分析法(Value Chain Analysis，VCA)、關鍵成功因素法(Critical success Factors，CSF)、信息工程法(Information Engineering，IE)和企業系統規劃法(Business system Planning，BSP)等。這些方法都有自身的特點和適用範圍。
這些方法從企業的戰略、組織、軟件功能、硬件網絡和系統實施入手奠定了IT規劃的範圍和重點，例如咨詢公司註重企業診斷和組織改造，軟件公司註重推廣軟件的功能，而硬件公司註重網絡設施的建設，我們認為企業的IT規劃必須是企業自己的IT規劃，不是眾多咨詢公司和軟件硬件廠商的IT規劃。基於這樣的考慮，我們的IT規劃方法是綜合采用了上述IT規劃方法，首先，我們采用IS/IT規劃法對企業的IT戰略與企業戰略互動進行了深刻的分析，在流程分析上采用了價值鏈分析法，在IT基礎設施部分采用了信息系統架構法，在IT實施和業績評價部分采用了組合規劃法和戰略信息系統規劃法。下表對這些方法的用途和特性進行了簡單比較。
企業信息化戰略規劃的方法
企業系統規劃法（BSP）
信息系統架構法（ISA）
價值鏈分析法（VCA）
關鍵成功因素法（CSF）
戰略集合轉移法（SST）
組合規劃法（PP）
戰略信息系統法（SISP）
（1）企業系統規劃法（BSP）
企業系統規劃（BPS：Business System Planning）是20世紀70年代由IBM提出的，也稱業務系統規劃法，是壹種對企業信息系統進行規劃和設計的結構化方法。
BSP法的基本思想：信息支持企業運行。
通過自上而下地識別系統目標、企業過程和數據，然後對數據進行分析，自下而上地設計信息系統，該信息系統支持企業目標的實現，表達所有管理層次的要求，向企業提供壹致性信息，對組織機構變動具有適應性。
（2）信息系統架構法（ISA）
信息系統架構（Information System Architecture）方法力圖像建造樓房壹樣，采用系統性的方式開發信息系統。
即描述出企業未來信息系統的整體框架。
ISA從三個方面描述信息系統的架構：
描述對企業重要的對象的數據；
操作這些數據的過程或功能；
信息系統物理組成部分的位置。
（3）價值鏈分析法（VCA）
價值鏈分析法（Value-Chain Analysis）是從上壹節中提到過的波特價值鏈分析演變而來的，這種方法認為信息技術在組織的戰略牽引方面能起關鍵作用。
價值鏈方法將壹個組織看成壹些列輸入、轉換與輸出活動的集合，而每壹活動都可能相對於最終服務或產品產生增值作用，為提高企業競爭能力做出貢獻，利用信息技術在價值鏈中識別並放置“信息增強器”，進行增值，以提高組織的競爭力。
案例海爾集團的信息化
（4）關鍵成功因素法（CSF）
關鍵成功因素法（Critical Success Factors）是20世紀70年代MIT推出的壹種信息系統規劃方法。
關鍵成功因素源於組織目標，即組織系統所希望達到的狀態。
關鍵成功因素（CSF）是在商務活動中對組織目標的實現起著關鍵作用的活動。
通過與企業高級管理人員交流，了解企業的發展戰略及其相關的問題，識別企業的關鍵成功因素，根據這些關鍵成功因素來決定信息資源分配的優先級，並幫助企業利用信息技術發掘新的機遇。
其優點是能夠直觀的引導高級管理者綜觀整個企業與信息技術的關系。但在進行較低層次的信息需求分析時效率不高。
關鍵成功因素法的主要步驟包括：
①了解企業目標，
②識別關鍵成功因素，
③識別性能的指標和標準
④識別測量性能的數據。
（5）戰略集合轉移法（SST）
戰略集合轉移法（Strategy Set Transformation）是壹種將企業信息化戰略規劃與組織戰略相關聯的方法，它能將組織戰略轉化為信息化戰略。
這種方法將整個組織的戰略目標看成壹個信息集合，有使命、目標、戰略與其它戰略變量（如重要的環境變量約束、管理習慣、改革的復雜性等）組成。
戰略集合轉移法：
首先識別組織的戰略集合，
然後轉化為信息系統戰略，包括信息系統的目標、約束、組織及設計原則等，
最後形成整個信息系統結構。
SST法識別的目標反映了各種人員的要求，並給出了要求的分層結構，它能夠保證目標的全面性，但重點不如CSF法突出。
（6）組合規劃法（PP）
組合（Portofolio）壹詞是指在信息系統上投資的數量和類型，
組合規劃（Portofilio Plan）是指對未來的信息系統投資的數量和範圍的決策。它是確定規劃層次和資源以及IT組合影響的方法。
組合規劃基本思想
從戰略影響中標出企業現存的和未來的IT應用組合的特征，即其對企業生存前景的影響。
基於戰略對應的信息化管理過程的框架：
1IT戰略定位 從IT的發展和企業自身信息化應用能力出發，確定企業信息化的總體目標，並將它與運營戰略目標相匹配。基本思路是將運營戰略、IT戰略按壹定的特征屬性分類，再應用波士頓矩陣分析方法進行匹配。Miles-Snow運營戰略模型和 McFarlan IT戰略模型就是比較典型的分類框架，前者把運營戰略劃分為防禦型、前瞻型和分析型3種，後者把IT戰略劃分為支持、關鍵運營、競爭潛力和戰略應用4種。
關鍵因素分析 即識別達成戰略對應狀態的關鍵戰略要素。除了分析競爭戰略、信息技術、系統設計和開發、盯基礎設施等方面的因素以外，還應分析規劃過程、實施過程中的其它影響因素，包括IT管理體制、組織文化、信息化活動等方面。例如，ISP過程中高層管理人員及普通用戶的參與、企業規劃中IS人員的參與以及企業管理人員與IS人員對企業的運營戰略、IT戰略、運營管理活動的***同理解和認識等。
確定戰略體系 壹個完整的IT戰略體系包括系統戰略、技術戰略和管理戰略3個層次。其中，系統戰略是關於信息系統開發與企業管理運營功能需求方面的考慮，要求通過IS應用獲得戰略優勢；技術戰略主要涉及技術政策，例如，如何處理系統結構、安全等壹系列問題；管理戰略則是描述如何開展IT／IS活動的壹個管理框架。
集成實現途徑 如前所述，信息系統規劃是壹項通過對多項活動的協調來完成的系統工程，不可能僅僅依靠某種具體方法就能做到，要從系統性和過程性出發，明確規劃的思路，按照壹定的途徑來逐步應用具體規劃方法，其主要途徑有以下幾種。
基於BP與ISP作用關系的途徑 即從運營戰略與IT戰略的邏輯關系著手，展開企業規劃和信息系統規劃。它有行政集成、順序集成、雙向集成和全方位集成4種。這種途徑只是提出如何展開信息系統規劃與企業規劃的總體思路，而沒有較為明確的方法準則可遵循。
基於企業信息化能力成熟度的途徑 它有技術導向、方法驅動、管理導向、運營導向和組織導向5種。影響選擇途徑的主要因素有：信息規劃活動的步驟、企業的IT應用能力、用戶與IS的交互程度、運營管理需要的特殊性以及其它的偶然因素等。例如，信息化能力很強、IS應用較為廣泛的企業可以采用“組織導向”途徑，使IT應用與管理運營體系完整地集成起來。
基於過程的ISP途徑 它具體明確了按什麽樣的順序、步驟，用什麽方法對功能、結構、流程等規劃對象進行規劃設計，以使IT能更有效地支持運營戰略的實現。 Henderson和Venkatraman所提出的戰略執行、技術變革、競爭潛力和服務能力4種途徑是其中的典型。其特點是針對不同的IT應用目標(如獲取競爭優勢、提高競爭能力等)，按照壹定的方向展開規劃活動，以對各種影響因素進行協調和平衡，從而達到運營戰略與IT戰略之間的“戰略集成”和組織管理運營體系與IS之間的“功能適配”。
信息系統規劃方法 信息系統規劃最終是通過應用各種具體的方法來完成。戰略目標集轉化法SST、企業系統規劃法BSP、關鍵因素法CSF、信息工程法IE、組合分析法PA、價值鏈分析方法VCA等，都是規範活動中采用的主要工具。
評價 通過對關鍵因素的測評，測量所實施的信息化項目與企業績效之間的相關性，並對上述各項工作形成反饋，以對不足和偏差作出調整。
戰略對應研究的意義
實現戰略對應，其核心在於要求企業管理者在認識、規劃和戰略3個層次上具有壹致性，即，IT管理人員與運營管理人員在IT對運營管理工作的作用上認識壹致；企業規劃與信息系統規劃達到完全集成，充分考慮企業規劃與信息系統規劃之間的雙向影響關系，努力尋求通過IT促進企業變革的機遇；在戰略上把IT較好地融合到企業的整體戰略體系中，使IT具有核心競爭能力。因而，分析研究戰略對應對企業信息化建設具有如下意義。
(1)充分認識IT在企業中的地位，合理地應用IT，提高 IT應用柔性，使IT成為企業應對復雜外部環境，獲取競爭優勢的重要工具，保證企業對IT的投資效益。
(2)規範IT的戰略管理和應用過程，增加IT管理的規範性和科學性，並將它納入企業的整體管理體系之中，成為企業管理的壹個有機組成部分。
(3)以戰略對應為目標，對信息系統規劃、企業規劃、企業過程建模等相關領域的方法進行深入研究，為企業信息化健康發展提供理論依據和可行方法。
(4)在我國通過戰略對應研究，還可以很好地學習、吸收國外IT應用的成功經驗，幫助企業盡可能減少和避免陷入信息化道路上的誤區，促進信息化建設的快速發展。