當被問及有關將要離開TOM在線的傳言時,32歲的CEO王雷雷哈哈壹笑,說:?別信,謠言。?如此短平快的風格,讓人聯想到TOM在線的業界口碑?在國內門戶網站中成立時間最短,但盈利最早。
對於TOM在線(納斯達克:TOMO;香港創業板:8282)來說,有三個關鍵點勾勒著其並不算長的歷史脈絡:第壹是,在2000年網絡泡沫形成之時,發布網絡門戶,即TOM在線的前身,王雷雷稱之為?勇氣,熱情,信心向市場證明自己的存在?;二是2002年初,進入電信增值服務市場,王雷雷稱之為?嘗試,創新?;第三是在2004年,TOM在線從TOM集團分拆後在香港和美國兩地上市,王雷雷說這是?激情與夢想?。
?現在,TOM繼續在無線互聯網人人自危的狀態下,證明著自己的價值。?王雷雷對 《全球財經觀察》說,?TOM將繼續保持壹種創業公司的狀態。?
逆勢而動
王雷雷對互聯網?門戶?的執著,似乎開始在5年後看到了回報。
在納斯達克上市的四家網絡門戶先後公布了2004年年報,從總營收上看,TOM在線已經超過了搜狐和網易。在互聯網陷入低潮時,TOM推出了網絡門戶;而在?門戶?概念淡出人們視野之時,依靠短信迅速盈利的TOM宣布?重返門戶?;在盛大收購新浪之後,?門戶?越來越像互聯網界的傳統媒體之時,王雷雷依然說:?對於TOM在線來說,最痛苦和難以割舍的就是門戶網站業務。?
王雷雷於1999年加入TOM集團,兩年後擔任互聯網事業總經理。TOM互聯網事業在2002年第二季度實現盈利;在無線增值領域,最早與中國移動夢網合作;2002年10月,率先發布並試運行彩信網站。2003年王雷雷任TOM在線首席執行官。
2004年3月,以?無線互聯網門戶?身份在香港和美國兩地上市歸來的TOM,決心要改變?短信網站?的形象。壹年努力之後,2004年TOM短信收入占無線業務總收入的比例從2003年的90%減至了41%。但作為門戶,TOM還很年輕。
TOM收入過分依賴無線增值,也遭到分析師和投資人的質疑。在上市路演中,投資者壹再提出諸如?有線+無線模式能否得以持續發展?的問題。而上市壹周後,與發行前近千家投資者熱捧、國際配售獲近50倍超額認購相比,其股價呈現出與業績不相符合的波動,也是表現出了投資者的困惑。緊急關頭,王雷雷快速對部分機構投資者進行回訪。幸好,海外資本市場對其長期投資價值給予了肯定。但這個波折對王雷雷來說,很難忘,以至於在談到上市前後CEO職責的不同時,王雷雷仍對《全球財經觀察》說:?上市以後,與證券分析師、投資者的溝通成為壹個CEO的必不可少的新科目,讓他們理解自己企業的核心競爭力、差異化、未來的發展空間是穩定和提升股價的關鍵。?
另壹方面,TOM的網絡廣告收入與其他幾大門戶比,仍有很大差距。易凱網CEO王冉認為,門戶網站都會盡力搶到網絡廣告的壹杯羹,但是在傳統網絡廣告領域,TOM在線的局限性很大。?也許,TOM的機會在無線網絡廣告上。?王冉說。互聯網分析師呂偉鋼也認為,TOM在門戶網站的大投入,是造成其凈利潤低的壹大原因。雖然在總營收方面,TOM在門戶網站中取得了不俗的進步,但在凈利潤方面卻低於其他門戶。而王雷雷卻表示,在門戶網站建設方面,將持續投入。
對於深諳?最務實的目標就是為企業、員工和股東創造價值?這壹CEO之道的王雷雷來說,對門戶逆勢而動的執著不能單純以?有勇氣?來闡釋。最直接的原因是,在王雷雷看來,它有價值。互聯網具有強大的規模效應,通過遊戲、郵箱、新聞等服務能吸引大量的穩定用戶,能加強TOM品牌、增加網站流量。這是TOM幾年來壹貫堅持的?T2T?(Traffic to Transaction,流量轉變成交易量)戰略的支撐點。大流量不僅是帶來網絡廣告的收益。?這些用戶很容易轉移到無線增值業務上。?王雷雷說得很自信。
但是,?由於TOM門戶網站的經驗不足,既要擴大網絡廣告的收入,又要作為吸引用戶群的支援平臺,對無線增值產生貢獻,對王雷雷來說,是個考驗。?呂偉鋼如此分析。
王雷雷也意識到了這點。?網絡門戶媒體同傳統媒體壹樣,最大的門檻是時間門檻。?他對《全球財經觀察》說。
有謀而合
從2004年開始,互聯網界並購戰硝煙彌漫。TOM在線也借助並購,壹邊實現利潤增長,壹邊實現無線業務的多元化。上市不到壹年,TOM進行了三次較大規模收購,數額超過了其上市融資額1.7億美元的壹半。
王雷雷收購原則之壹是,衡量收購的代價在於花費同樣的時間,精力和財力能否按時達到同樣的效果。?如今所有SP(移動互聯網服務提供商)都面臨突圍。?王冉說,?向下突圍,建立渠道;向上突圍,獲得內容。?
TOM在線收購的幾家公司中,收購價格最高的是Treasure Base投資有限公司,它是國內壹家無線娛樂公司,收購價格為6600萬美元。
在收購了壹家2.5G移動互聯網服務商WHOLE WIN之後,2004年底,TOM又看中了印度最大的無線遊戲開發商?Indiagames。它的渠道商和60%的收入都來自於歐洲和北美。王雷雷說:?其中美國市場處於剛起步階段,市場較為分散,還沒有壹家內容供應商能壟斷市場。?再加上美國的手機ARPU(用戶每月平均消費)高達100美元,遠高於內地的消費水平,這給TOM在線提供了巨大的發展空間。
2004年,在運營商對SP整頓力度加大的情況下,上市前收購的IVR(音信互動服務)依然為TOM在線作出近1/4收入的貢獻。呂偉鋼由此估計:?去年底的三個收購,會在今年有比較好的表現。?
完成壹系列無線互聯網公司的收購後,TOM又開始轉向搭建其門戶平臺。?今年,無線互聯網市場上除了壹些已經上市的SP,從競爭力和收入規模上看,整體的.市場非常細碎,我們不會再有所舉動了。?王雷雷對《全球財經觀察》說,?而是關註壹些具有強勢互聯網內容和技術應用服務的公司,以增強我們門戶網站的實力。?具體的目標,王雷雷不願透露,但方向是娛樂和體育。
順勢而發
談到TOM集團於2000年推出門戶網站時,王雷雷總喜歡用?逆勢?這個詞。但從TOM在線的每壹個關鍵時刻的選擇來看,從門戶到SP再到門戶,王雷雷都憑借敏銳的市場把握,讓TOM的成長呈現?順勢而發?之態。就像王雷雷對《全球財經觀察》所說的?爆發力的充分體現,在於選擇正確的市場時機和切入點。?
清華大學讀書期間曾是撐桿跳高價運動員的王雷雷,喜歡把市場比作海洋。如果把擁擠的飽和市場比作?紅色海洋?,新興的市場就是?藍色海洋?。王雷雷喜歡藍色海洋。他對《全球財經觀察》說,?除了不斷為企業開拓新業務,更重要的是通過努力得到資本市場的認可。?
壹年前在美國路演時,面對投資者?中國互聯網市場為什麽與美國不同?的頻繁提問時,擅長打差異化戰役的王雷雷幾近興奮地回答:?妳們面對的是壹個相對飽和的市場,而我們的市場充滿機遇和生機。?如今,王雷雷又遇到了另壹片藍色海洋。?我們認為,中國的3G業務應該會在2006年中試商用,形成壹定的用戶規模應該在2007年中期。?王雷雷說。
新華信市場研究咨詢認為,中國移動增值電信市場擁有以超出3億用戶為依托的中國移動增值電信市場規模,在2005年有望接近總體市場規模的20%,達到人民幣500億元的市場規模,而在這其中SP可以分享到超過100億元的市場。
王冉認為,雖然目前所有SP都面臨受制於運營商的困境,但從長遠看,尤其是3G牌照發放以後,主要矛盾將從運營商與SP之間轉移到整個產業鏈的競爭。?今天做的領先的SP會有很多機會。?王冉說,?隨著主要矛盾的轉化,運營商將對SP有所扶持。?
王雷雷表示:?我們會壹直配合與跟進運營商的3G業務發展。?
呂偉鋼等互聯網分析師在壹起聊天時,常常會說到,在有線互聯網時代,誕生了壹個以計算機遊戲、娛樂的巨人陳天橋。而到了無線互聯網時代,是否也能誕生壹個以手機娛樂、遊戲的巨人呢?
王雷雷曾說過?TOM在線的爆發力無可限量?。面對新的市場,王雷雷說:?選擇2006年底作為發力點是我們的計劃。?以無線互聯網門戶自命的TOM,之前走的每壹步,都像是走向這個新市場的布局。
呂偉鋼說,陳天橋橫空出世,因為有線互聯網遊戲競爭並不激烈,而目前的無線互聯網娛樂、遊戲領域,可謂群雄逐鹿,要想脫穎而出,是極大的挑戰。
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王雷雷, 1999 年加盟 TOM ,擔任 TOM.COM 中國區運營總經理,2003年起擔任TOM在線首席執行官,執行董事
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