疫情之下，如何重新審視企業現金流問題？劉濤教授認為： 利潤永遠反映企業的過去，投資者投資的是企業的未來，企業應該努力去追尋自由的現金流 。
01 現金流是企業經營的財務結果
現金流是企業經營的結果，健康的現金流是成熟企業經營能力的體現 。劉濤教授認為，企業的核心目標是實現企業價值，包括客戶價值、員工價值、股東價值和社會價值。從財務的角度，企業現金流可分為三大類：經營活動現金流、投資活動現金流和籌資活動現金流。
那麽，疫情下中小企業現金流現狀如何？清華北大聯合（朱武祥等）調研995家中小企業報告顯示，34%的企業現金流支撐不了1個月，60%的企業現金流支撐不了3個月。當現金流出現異常，22.43%的企業選擇減員降薪，21.23%的企業選擇貸款，13.58%的企業選擇股東增資，10.16%的企業選擇民間借貸，16.2%的企業選擇停產歇業。
福耀玻璃創立人曹德旺先生在接受媒體采訪中說道，“捱不過三個月，是企業自己的問題，跟國家講沒意思。”劉濤教授表示，話雖殘酷但很冷靜， 企業本身就是壹個盈利組織，當現金流出現問題的時候，應該重新審視常態下企業經營存在的問題 。
02 疫情下如何重新審視企業現金流
決定企業能否當下熬過疫情寒冬的是現金流和成本管理，而決定哪些企業能在寒冬之後擁抱春天的，是企業是否有價值。有價值的企業，不只是對環境作出即時性跟隨，而是能提前鎖定客戶的需求 。劉濤教授隨後以6個經典案例做了詳細闡釋。
案例1：以Costco為例
什麽樣的企業能夠擁有源源不斷的健康的現金流？
市場千變萬化，劉濤教授認為，不變的是客戶對企業優質產品和服務的需求 。相比沃爾瑪10萬+品類的進貨量，costco優選到4000種。“妳家裏的消費品，如果在costco沒有看到，說明已經過時了。”
通過大數據追蹤消費者偏好，為之提供少而精、極致的產品和服務， costco提前鎖定了9000萬人民幣會員費，而顧客續約率高達90% 。加之 C端生意不存在應收賬款，存貨周轉天數只有30天 （遠低於沃爾瑪、亞馬遜、京東等壹眾線上零售巨頭），所以盡管只有11%的毛利率，costco在2019年還是創造了37億的利潤，也就是37億的現金流。
案例2：以沃爾瑪為例
留存收益是最安全的資本來源，不需要返還也不需要利息？
劉濤教授表示，這個結論是有前提條件的， 即要保障股東價值的最大化 。
過去15年裏，沃爾瑪把 利潤的1/3分給股東，1/3回購公司股票用作員工的股權激勵 ，即使在2018年被競爭對手亞馬遜打壓，沃爾瑪仍從 當年66億美元的利潤中分給股東61億 。
當下美股多次觸發熔斷，沃爾瑪的股票卻還在上漲，不僅因為2019年的利潤比2018年上漲了1倍，更因為 在困難的時候仍保障股東價值最大化，贏得股東衷心的跟隨 。
案例3：以亞馬遜為例
需要長期才能顯示成效的戰略做不做？
亞馬遜通過投入 12%的研發強度 ，打造了全球市場雲份額第壹的AWS雲服務供應商，在營收不斷增長的過程中，運營資本追加常年為負且呈下降趨勢，進而創造了自由現金流。
正如貝索斯所說， 長期自由現金流創造企業價值 。在2015年取得雲市場的壟斷低位後，亞馬遜股價扶搖直上，即使在今天疫情下，亞馬遜仍要擴招10萬員工。
利潤反映歷史，股價反映未來，企業必須保證經營活動有源源不斷的自由現金流，才可以自由地打造生態和未來 。
案例4：以特斯拉為例
長期虧損的企業是否很難融到資金？
2019年，上海政府壹***向特斯拉上海工廠提供約5.9億元人民幣的補助，其中現金3億多。而多家銀行的上海支行，“送“出了***197.5億元貸款。
盡管2010-2019年期間特斯拉長期虧損，但是 它始終在不斷研發電池、電控技術，對接中國市場釋放產能，在18年以後實現了正的經營現金流 。
長期來看，特斯拉有價值，始終代表新能源車的方向、造車的未來 。所以銀行給他貸款，政府給他補貼。
案例5：以福耀玻璃為例
雞蛋不要放在壹個籃子裏面，業務要多元化，風險才會少壹點？
福耀玻璃長期專註於重資產高負債的汽車玻璃行業，而且將所有資源投在回收期較長的制造業，成為全球汽車玻璃巨頭。
劉濤教授認為 福耀玻璃成功的原因在於“專註“，為此提出了“十維度分析模型”來研究福耀玻璃的財務報表 。踏踏實實、三十年如壹日做好壹塊汽車玻璃和充足的自由現金流最終使福耀集團實現40%的毛利率、17%的凈利率和20%的凈資產回報率。
案例6：以福特汽車為例
員工是成本？是現金流出？
當資金鏈出現問題，企業往往首選減員降薪。但是劉濤教授認為這只是應對方法之壹，但決不是唯壹的解決之道。因為 企業的溫度、質量管理、產品優勢要靠員工傳遞，員工的價值關系到客戶價值，企業的資產是否有效取決於員工效率 。
汽車巨頭福特公司在上世紀初開風氣之先將2800萬美元利潤分給員工1000萬用作加薪，不僅使員工效率提高40%，汽車產能提高、成本價格低，還將員工變成客戶，保證了福特的未來。
新冠疫情使行業生產按下“暫停鍵，靠疫情能壹舉扭轉行業困境嗎？劉濤教授分享，根據天眼查數據， 自2020年1月1日至2月7日，全國已經有超過3000家企業經營範圍新增了”口罩、防護服、消毒液、測溫儀、醫療器械“等業務 。
劉濤教授建議， 壹個有價值的、可持續經營的企業，壹定不要針對於當下的環境搶生意 。
03 疫情後企業如何把握創造價值的機會？
從來沒有偉大的企業，只有時代的企業。劉濤教授認為， 在今天這個多變的世界，妳的產品今天賺錢，不代表明天還會受歡迎 。
劉濤教授建言，企業首先要認清當下時代的特點： 科技復利正在重塑這個世界 。世界變化非常快， ABCD+5G新技術，讓我們從消費互聯網邁進了產業互聯網，從人與人的連接時代走向了壹個萬物互聯的時代，走向了壹個數字化的時代，它在重塑這個世界 。
這次疫情造成了物理世界的人際接觸減少到極致，“數字化生存狀態“應運而生，很多企業在主動或被動的情況下，發育出壹套”無接觸“式數字化市場運作體系。數字化時代，客戶群體在發生很大變化，劉濤教授建議企業把握 三大趨勢 ：
1、消費升級時代加速到來。新消費浪潮在三種趨勢的推動下，產業加速叠代： 從擁有更多走向了擁有更好；從功能滿足走向情感滿足；從物理高價走向了心理溢價 。
2、全球貿易競爭格局突變。全球貿易結構、科技的重新配置都在發生根本性的結構性的變化，中國必須註重更高質發展，迎接中國消費升級時代的到來。
3、變革當趁好時光。好時光才能具備變革的試錯成本，企業應從戰略層面上去做增長，第二曲線+生態布局才是企業的未來，這是數字化時代戰略的特點。這次危機中更重要反射出的是有價值的企業“對看得見的未來的布局”。
最後，劉濤教授為企業開出 三個良方 ：
1、改變思維模式。企業家遇到困難，通常的辦法是減庫存、裁員減成本，壓縮投資與研發，希望能熬過去，但現在不行了。
2、提高效率，優化成本。成熟的互聯網技術將滲透到產業，並對其生產、交易、融資、流通等環節進行升級改造，進而形成極其豐富的全新場景，極大提高資源配置效率。
3、敬畏現金，謹慎擴張。隨著經濟持續下行、去杠桿和淘汰僵屍企業的政策導向，作為個體或企業，少壹些蒙眼狂奔的沖動，多壹份工匠精神，敬畏市場。
最後劉濤教授寄語： 不要去追壹匹馬，用追馬的時間種草，待到春暖花開時，就會有壹批駿馬任妳挑選 。
——劉濤公開課文字實錄