壹、標桿管理的概念和思想內涵
標桿管理的定義基本可以概括為:標桿管理是不斷評估壹流組織的最佳實踐，並與我們自己的企業進行比較、判斷和分析，將這些最佳實踐融入到我們自己的業務流程中，從而使我們自己的企業不斷改進，創造卓越績效的良性循環過程。
標桿管理的理念源於榜樣的無窮力量和商業的可復制性。簡單來說，標桿就是學習最佳實踐，標桿就是某個領域的引領者和先行者。找對標就是找業務示範，對標成功預示著業務未來的發展空間。對標可以借鑒和復制，將大大縮短業務發展周期，加速縮小與對標的差距。學習標桿管理可以改善業務和管理，降低業務發展的成本，減少業務受挫的機會，提高效率。但是，跟隨和模仿標桿不等於超越，標桿管理不是萬能的，企業的核心競爭力和文化內核是永遠無法復制的。
第二，標桿管理過程
中國國家電網、中國移動、華能集團等大型企業都開展了對標管理。在標桿管理的過程中，他們的具體操作方法有所不同，但基本都是圍繞著發起、組織、調查、學習、行動。然而，在許多企業中，標桿管理缺乏必要的組織和規劃，沒有最大限度地發揮標桿的作用。根據美國註冊管理會計師協會(CIMA)發布的標桿公告，結合筆者在優秀企業標桿實踐的研究經驗，將標桿管理過程概括為發起、組織、調查分析、消化、有效行動、創新標桿五個階段。
(1)初始階段
由於資源的有限性，應該把資源用在企業最核心的方面，實現成本效益最大化。因此，對標必須確定哪些改進機會對組織的影響最大或潛力最大，即確定主要的改進方向，包括對標的內容和對象。
確定標桿管理的內容和對象有多種方法，包括多層次的分析過程和對關鍵業務流程的評價。層次分析法(AHP)是壹種結構化的方法，它利用專家的共識建立壹個過程特性的優先列表進行分析。關鍵業務流程法是評估和分析關鍵業務流程對主要業務功能的影響。高級管理人員需要關註對公司有重要影響的業務流程。
以標桿管理的鼻祖施樂為例。在分析了該公司的毛利率和市場份額後，施樂震驚地發現，其日本競爭對手竟然以成本價銷售高質量的復印機。因此，標桿研究就是為了解決這個問題而開展的。施樂首先研究了其日本子公司富士施樂，然後研究了佳能和其他公司，以確定其日本競爭對手的相關成本是否像其價格壹樣低。研究證實，美國的物價確實比日本高。日本的成本控制水平已經成為施樂的標桿。
(2)組織階段
在確定了對標的方向後，必須有相應的人員來負責這項有價值的工作，需要建立組織，配備人員。組建團隊時，主要有兩種:線性專壹型和跨職能跨部門型。在線性專用團隊中，成員統壹向經理匯報，工作小組的所有成員都是團隊成員，適合在部門內對標。跨職能、跨部門團隊是根據特定的章程和明確的客戶而建立的工作團隊。他們專註於壹個問題或主題來進行研究。標桿管理完成後，團隊解散。團隊組建後，要按照壹定的標準進行選拔，比如專業知識、溝通能力、團隊精神、項目管理能力等。
凡事預則立，不預則廢。組織階段的另壹項重要任務是制定計劃。科學合理的計劃不僅是完成任務的基礎，也是考核任務完成情況的標準。計劃的內容應包括項目背景、目標、實施思路、實施方案、操作流程、相關任務和時間安排。
(三)調查分析階段
在確定了主要的改進方向後，在組織和人員的保障下，還要“知己知彼”，即通過內外部的考察，清晰地認識自己，分析標桿。
標桿管理不僅要了解其他組織，也要了解自己。企業壹般通過記錄自己的業務流程，建立指標體系來衡量自己。常用的方法有戰略地圖和平衡計分卡。通過繪制企業的戰略地圖，可以了解企業的發展方向和關鍵業務流程。平衡計分卡是壹種新的績效管理系統，它可以從財務、客戶、內部運營和學習與成長四個角度將組織的戰略衡量成運營指標和目標值，是壹種尋找有效指標的方法。
認清自己固然重要，但要想在這樣壹個競爭激烈的市場中生存發展，就必須跟上優秀的企業，找到他們的成功之處，分析原因，做好對標的準備。在分析基準時，我們可以通過實地調研獲得第壹手資料，也可以從公開的信息渠道獲取信息。在信息收集的過程中，要考慮很多因素，如數據的來源、所需信息的數量和準確性、獲取信息的成本等等。經過充分的調查分析，對每個可能的對標企業做文檔，並根據自己的需求做相關的調整，然後選擇最有可比性的作為目標企業。
(4)消化階段
認清自己，找到合適的對標夥伴後，就進入了向對標學習的階段，也就是對標管理的消化階段。消化階段，即通過研究分析自己開發的最佳實踐信息，學習和強調不同運營模式帶來的績效差距，設定未來績效目標，提出改革建議。簡而言之，消化階段的結果是最佳實踐報告，最後將信息和相應的改進建議發送給高級經理。
事實上，在完成事實發現和實地調查後，消化大量信息並專註於標桿對象的最佳實踐是最需要時間的。由於標桿對象中存在不同的度量標準，要分析、消化和理解從標桿對象中獲得的發現的意義和學習方法，需要大量的人力、財力和物力。
㈤行動、效力和創新的基準管理階段
改進措施制定後，下壹步就是進入行動階段，即實施對標。在行動階段，應組織標桿管理團隊成員、部門經理和流程負責人制定實施策略，形成具體的行動計劃和實施監控計劃。
標桿管理必須是壹個調整過程，必須建立跟蹤機制，對實施的質量和進度進行實時監控和反饋。如果對標沒有取得理想的效果，就要重新審視上述步驟，找出具體原因，然後重新進行對標管理，也就是回到計劃階段。
第三，對標管理的誤區
在標桿管理的實踐中，企業存在著各種各樣的困惑。本文將介紹和分析標桿管理中常見的幾種誤區。
第壹，標桿管理中的標桿不是標準，標桿不能被神化。無論是全面標桿還是局部標桿，每個企業都有自己的特點，所以我們不得不考慮自己的特點，生搬硬套標桿企業的做法。忽略了自身特色的對標，很難取得理想的效果，甚至會失去這個企業的核心競爭力。
第二，很多行業領袖認為找不到標桿。其實找對標並不局限於同行業，跨行業對標更有意義。施樂作為復印機行業的領導者，不僅關註同行業的競爭對手，還會擴展到其他行業的競爭對手，或者對其他行業的產品進行比較研究。施樂咨詢過像L.L Bean這樣配備戶外設施的非同行，他們可以快速準確的完成訂單。施樂公司發現他們的倉庫工人“選擇和完成”訂單的速度是施樂公司的三倍。他們依靠的不是高科技，而是智能規劃和適當的計算機軟件。
第三，標桿管理可以應用於企業的各個方面，不僅可以應用於具體業務流程的改進，還可以在戰略方面借鑒標桿管理。根據不同的方面，企業可以尋找不同的基準。北汽福田公司在對標管理過程中，戰略對標了通用電氣，產品對標了奔馳，作業成本法對標了豐田，管理對標了海爾和華為。
第四，制定基準是壹個持續的過程。標桿學習不是壹蹴而就的，要滲透到企業的發展中，形成持續學習、行動、反饋、改進的長效機制。
四。摘要
標桿管理的本質是壹個以實踐為導向，以過程為導向，有目標的持續學習過程。標桿管理可用於戰略和戰術層面。標桿管理提供了壹種合理的方法來制定戰略和績效目標，贏得市場地位，並獲得更廣泛和更準確的組織管理視角。標桿管理基於最佳實踐，可用於業務流程再造。企業應根據需要，從全行業甚至更廣闊的全球視野中尋找標桿，或尋找整體最佳實踐，或發掘優秀的“片段”進行標桿對比，或先學“片段”後學“整體”，或先從“整體”把握方向，再逐步實施。