改制後，原國有企業產權制度發生了變化。實業公司投資者與管理者的雙重身份已經消失，與下屬子公司之間從原有的國企上下級關系改變為資源占有者與經營者之間的關系，母公司以投資者身份參與子公司的利潤分配。母子公司的年度會計報表都必須接受外部審計的審查。在這種情況下，是否應該淡化集團公司內部審計工作職能，或幹脆取消集團內部審計，由社會審計來替代？兩年的工作實踐讓我們體會到：改制企業內部審計工作，是求真務實、促進國有資產保值增值的重要手段，企業內部審計與社會審計相互聯系、各司其職，在改制企業管理中發揮的重要作用不可替代。
壹、內部審計是企業加強管理、提高效益的重要手段
公司內部審計制度，是公司內部控制制度建設的壹個重要方面。根據國家審計署對內部審計的定義，內部審計是對部門、單位實施內部監督，依法檢查會計賬目及其相關資產，監督財政收支和財務收支真實、合法、效益的活動。公司內部審計的核心是對公司經營活動及其反映經營活動成果的財務活動的合法性、合規性、效益性進行的審核。2004年8月，國務院國有資產監督管理委員會以8號令的形式頒布了《中央企業內部審計管理暫行辦法》（以下簡稱《辦法》），要求國有控股公司和國有獨資公司應當依據完善公司治理結構和完備內部控制機制的要求，在董事會下設立獨立的審計委員會。企業審計委員會成員應當由熟悉企業財務、會計和審計等方面專業知識並具備相應業務能力的董事組成，其中主任委員應當由外部董事擔任。《辦法》規定了企業審計委員會應當履行的主要職責，規定了內部審計機構職責、工作程序和要求等。國資委8號令的頒布，為國有控股企業的內部審計工作提供了新的法律保障。
現代內部審計的職能已從查錯防弊發展成為價值增值型的服務，國際內部審計師協會賦予內部審計的新定義是“內部審計是壹項獨立、客觀的保證和咨詢活動，其目的在於增加價值和改進組織的運作，它通過系統化和規範化的方法，評價和改進風險管理、控制和管理的有效性，幫助組織實現目標”。由於內審人員熟悉企業經營環境和了解企業經濟活動及其進程，有效的內部審計工作可以充分發揮強有力的監督功能，檢查集團對改制後子公司的管理控制效果，驗證改制後子公司經營層和財務負責人是否有效履行受托經濟責任職能，評價各子公司經營財務信息的真實性和完整性，評價集團內部控制系統設計及運行是否良好。有效的內部審計可以大大增強集團對改制後子公司的約束力，保證集團整體利益的實現，可以通過事前預測把關、階段監督檢查和事後審計查處，為企業經營者提供必要的決策信息。還有很重要的壹點，雖然內部審計並非專為檢查舞弊進行、內審人員也不能保證發現所有的舞弊行為，但內部審計由於身處企業內部較容易發現舞弊跡象，在舞弊的預防檢查與報告方面，要比社會審計發揮更重要的作用。內部審計組織的存在，能使企業各部門增強隨時可能接受審計監督的約束意識。正如國家審計署李金華審計長在《論國家審計與內部審計》壹文中明確指出的：“內部審計就其性質來看，它是壹種管理權的延伸，是壹種組織內部的管理活動，是代表管理權的審計，是內部控制的重要組成部分。” “內部審計機構很重要的壹點，就是為妳所在的部門、單位加強管理，提高效益，建立良好的秩序方面發揮作用，這就是內部審計的主要目標。”
近年來，隨著電信主業實業分離、員工參股改制、多經公司清理等進程，實業集團上下都經歷激烈的變化，新型的控制鏈還正在建立與完善之中。母公司需要對各子公司管理和使用資產情況進行有效監督，各子公司也需要向母公司證明自己有效管理和使用資源的情況。在存在“管理真空”風險的情況下，集團內部審計控制是母公司對子公司進行財務控制的有效防線，是促進子公司加強管理、提高效益、防範風險的重要手段。在企業改制時，內部審計應源頭介入，監督企業清產核資過程，審核社會中介機構資產評估報告，全面核實國有權益。在日常企業經營管理中，內部審計應特別註意發現企業經營管理中的存在的難點、熱點和領導關註的問題，對重要環節和流程進行審計調查評價，及時發現存在的普遍問題和薄弱環節，進行深入細致的分析和提出合理化建議，為增加企業價值提供服務。實業集團內部審計兩年來的工作實踐，也證明了這壹點。
1、 對子公司改制情況和關停並轉企業整合期間管理情況的內部審計監督
集團內部審計設崗後，對2001年下屬子公司的改制情況組織了專項審計調查。我們審核中介機構出具的資產評估報告，審查被改制企業實物資產帳卡實是否相符，審查不良資產項目數額和待處理財產損失數額是否正確；核實債權債務的真實性，對往來賬戶中實質性的收入、費用掛帳進行損益調整，並特別重點關註或有事項問題如有無收入延期入賬、成本費用提前列支、虛列成本支出壓低企業凈資產數額的問題，有無虛列負債抵減凈資產的問題。在全面核準企業資產、負債的基礎上，確認改制企業在改制時點的凈資產數額及其構成，查清潛盈、潛虧及其他經濟遺留問題。通過審計收回資金3200多萬元，其它相關的成本費用也正委托中介機構做最終審計確認。在多經公司清理和國有收購工作中，集團領導安排內部審計源頭介入，認真審核中介機構的資產評估報告，提出審計意見並做好與中介機構、被評估單位的溝通工作，註意在清理過程中及時維護國有、員工等各投資方的權益。
關停並轉企業由於人員分流等原因，在待整合期間，不相容崗位往往由壹人負責，較容易出現工作差錯，甚至出現舞弊行為。我們在審計中發現個別公司停止經營期間，往來賬項結轉混亂，余額詳情表錯漏多，壹些收入沒有正確入賬，個別財產去向不明等等問題。在另壹子公司由於嚴重虧損面臨轉型整合時，集團領導及時安排內部審計人員參加轉型整合工作小組，配合企業做好資產、負債、損益的清理清查工作，幫助企業摸清真實家底，把好資產保全關，事前防堵資產損失的漏洞，維護企業和職工合法權益。
2、 改制後企業經營管理中的內部審計服務
針對實業集團部份子公司所得稅成本高，個別單位的實際所得率高達52%、甚至稅前盈利、稅後虧損的現狀，內部審計組織了對集團總部和下屬子（分）公司18家單位的納稅情況的專項審計調查。在認真審計的基礎上，指出集團總部和子公司在稅務工作方面存在的問題，如：所得稅申報不準確、應享稅收優惠政策沒有充分應用、工效掛鉤未報批造成應納稅所得額調增等，並提出解決辦法，建議各子公司做好稅務籌劃提高企業稅後財務收益。通過總機構管理費申報、申請工資支出稅前列支等方式合法節稅近千萬元，審計服務的增值效益明顯。我們還對某子公司報表利潤指標不正常異動情況進行檢查，發現存在的收入成本的確認情況與企業實際經濟狀況存在差異，財務賬面利潤數字與公司經營活動形成的損益情況不符等問題，要求企業正確處理稅務會計與財務會計的差異，正確劃分施工成本與期間費用的界限。並針對該公司成本管理模式相對粗放的現狀，提出對企業成本進行全過程全方位的管理意見，幫助企業挖掘潛力，精細管理。
3、 嘗試開展內控制度評審
今年，我們針對下屬酒店賓館的盈利狀況普遍不佳的現狀，結合全面預算管理和績效考核等管理制度的推進，嘗試在下屬酒店賓館進行內部控制制度建立和執行情況的審計評價。針對幾家酒店賓館收入控制未形成閉環管理，不相容崗位如收入稽核與出納崗位未做適當分離、客房用品和入廚原料采購成本偏高等問題，嘗試通過內部控制評審，指導企業建立內部控制系統，設置控制點，采取相應的控制措施。這項工作正在進行中，我們將通過有效的內部審計工作，在促進酒店賓館完善內部控制制度、降低運營成本方面發揮積極的作用。