作者:趙曙明 來源:<<外國經濟與管理>>
21世紀社會經濟的發展主要依靠知識，知識的創造者與知識的載體——人將取代企業所擁有的其他資源（如土地、原材料、房屋、機器等）成為最重要的戰略性資源。同時，技術革命和經濟全球化迅速改變著企業的經營環境，企業的人力資源管理面臨著環境等各種不確定性的挑戰，因此與之相適應，傳統的人力資源管理研究也需要為迎接新的挑戰做出調整。本文正是基於這壹點，對人力資源管理研究的現狀進行了分析，並對人力資源管理研究的未來趨勢進行了討論。
自從彼得?德魯克（Peter F.Drucker）於1954年在《管理的實踐》壹書中提出了“人力資源”概念之後，[4]現代人力資源管理理論又有了許多新的進展，產生了許多新的研究成果。現代人力資源管理理論吸取了各種相關理論的研究成果，從政治學中引申出了資源依賴理論，從經濟學中引申出了工作成本理論，從企業戰略中引申出人力資源戰略理論，從社會學中引申出了制度化理論，從心理學中引申出了行為理論，人力資源管理理論得到了前所未有的發展。
壹、人力資源管理研究的分類
Mohoney和Desktop曾將人力資源管理研究劃分為微觀和宏觀兩個研究分支，實際上人力資源管理研究還可以被更進壹步地細分：從分析層次的維度可以將人力資源管理研究劃分為微觀研究與宏觀研究兩大類。
宏觀人力資源管理研究是在組織層次上進行的，關註的是人力資源管理實踐對組織績效的影響。微觀人力資源管理研究是功能導向型的，在個體層次上進行，主要研究的是人力資源管理實踐對個體的影響。
劃分人力資源管理研究的另外壹個維度是人力資源管理實踐的數量（單壹/復合）。無論是在組織層次上還是個體層次上進行人力資源管理研究都可以根據人力資源管理實踐的數量作進壹步的細分（參見表1）。
表1 人力資源管理研究的分類
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│ 實踐數量 │ │ │
│ │ 單 壹 │ 復 合 │
│ 分析層次 │ │ │
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│ │人力資源管理實踐和公司績效的實證關系（如人│戰略性人力資源管理（高績效│
│ 宏觀（組織） │ │工作系統） │
│ │力資源管理實踐對員工流動率的影響） │ │
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│ │單個人力資源管理實踐的影響（如招聘、培訓與│心理契約（如員工對組織的感│
│ 微觀（個體） │ │ │
│ │開發、績效考評等） │情與承諾） │
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資料來源：本文參考文獻[13]。
二、當前人力資源管理研究的三個重要領域
（壹）戰略人力資源管理
在20世紀的最後十年中，人力資源管理的壹個最重要變化是把人力資源稱為組織的戰略貢獻者，人力資源管理正在逐步向戰略人力資源管理過渡，而對於人力資源“戰略”，壹些學者認為戰略人力資源管理的本質是壹種“關系”，即人力資源管理實踐和系統與組織績效之間的關系；還有壹些學者認為戰略人力資源管理的本質是壹種“適應性”，主要包括內部適應性（水平適應性）和外部適應性（垂直適應性），即人力資源管理實踐和系統與組織競爭戰略之間的適應性。查德威克和凱培利（Chadwick&Cappelli，1999）[1]把戰略人力資源管理中的戰略定義為“人力資源管理實踐和政策與組織輸出之間的關系”。[12]而Delery和Doty（1996）認為戰略人力資源管理實踐包括七方面的內容：內部職業機會、正規培訓體系、業績測評、利潤分享、就業安全、員工意見投訴機制和工作設計。[6]
在對戰略人力資源管理進行研究的方法中，有三種較為普遍的戰略人力資源管理研究方法。第壹種方法是把戰略人力資源管理對組織績效的貢獻聯系起來加以考慮，關註人力資源管理對組織績效的影響；第二種方法是在組織的競爭環境中考慮人力資源戰略選擇以及這些戰略選擇對組織人力資源管理子系統的影響；第三種方法是確定組織戰略和人力資源管理實踐和政策之間的“適應”程度，從而考慮這些適應性對組織績效的影響。
壹般來說，可以根據人力資源管理戰略在企業發展中的時效、企業在人力資源戰略管理中的作用、企業變革程度以及管理方式將人力資源管理戰略分成如下幾種類型：
表2 人力資源管理戰略的常見類型
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│ A：按人力資源戰略在企業發展中的時效分 │
│1.累積型人力資源戰略：企業以長期的觀點來考核衡量人力資源管理工作，因此較重視內部員工的培養和 │
│人才的發掘，通過嚴格的篩選從內部獲取適任的人才；以終生雇傭為原則，同時以公平原則對待員工；員工 │
│晉升速度慢，依據員工的工作層次和工作年限來確定薪酬 │
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│ A：按人力資源戰略在企業發展中的時效分 │
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│2.效用型人力資源戰略：以短期的觀點來考核衡量人力資源管理工作，因此提供較少的員工培訓機會，企 │
│業職位壹有空缺隨時填補，實行非終生雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎的薪酬支付方式 │
│3.協助型人力資源戰略：介於累積型和效用型之間；個人不僅需要具備技術能力，同時在同事之間要有良 │
│好的互動協作關系；至於培訓，員工個人負有學習責任，而企業則只是提供協助而已 │
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│ B：按企業在人力資源戰略管理中的作用分 │
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│1.投資戰略：企業通常聘用不同類型的員工，以提高企業彈性和使用多樣化的專業技能，同時企業與員工 │
│通常建立長期工作關系，註重培訓和提高；員工工作較有保障，企業通常十分重視員工，視員工為投資對象 │
│2.吸引戰略：企業為控制工資成本而最大限度地限制員工人數；由於工作的高度分化，員工招聘和錄用都 │
│較為簡單，培訓費用也較低；企業與員工的關系純粹是直接和簡單的利益交換關系 │
│3.參與戰略：企業將很多決策權下放到基層，使大多數員工能參與決策，從而提高員工的參與性、主動性和 │
│創新性，增強員工的責任感和歸屬感 │
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│ C：按企業變革程度及管理方式分 │
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│1.家長式人力資源戰略：主要特點是：（1）集中控制人事管理；（2）強調次序和壹致性；（3）硬性的內部任免 │
│規定；（4）重視操作與監督；（5）人力資源管理基礎是獎懲與協議；（6）註重規範的組織結構與方法 │
│2.開發式人力資源戰略：主要特點是：（1）註重開發個人和團隊；（2）盡量從內部招聘；（3）大規模的發展和 │
│培訓計劃；（4）“內在激勵”多於“外在激勵”；（5）優先考慮企業的總體發展；（6）強調企業的整體文化；（7）重│
│視企業績效管理 │
│3.任務式人力資源戰略：主要特點有：（1）非常註重業績和績效管理；（2）強調人力資源規劃、工作再設計和 │
│工作常規檢查；（3）註重物質獎勵；（4）同時進行企業內外部招聘；（5）開展正規的技能培訓；（6）有正規程序 │
│處理勞動關系和問題；（7）重視戰略事業部的組織文化 │
│4.轉型式人力資源戰略：主要特點有：（1）對企業組織結構進行重大變革，對職務進行全面調整；（2）進行裁 │
│員，調整員工隊伍結構，縮減開支；（3）從外部招聘骨幹人員；（4）對管理人員進行團隊訓練，建立新的“理 │
│念”和“文化”；（5）打破傳統習慣，擯棄舊的組織文化；（6）建立適應經營環境的新的人力資源系統和機制 │
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資料來源：根據相關資料整理。
表3 人力資源管理戰略按企業變革程度及管理方式進行分類
變革程度 管理方式 人力資源戰略
基本穩定，微小調整 以指令式管理為主 家長式人力資源戰略
循序漸進，不斷變革 以咨詢式管理為主，以指令性管理為輔 開發式人力資源戰略
局部變革 以指令性管理為主，以咨詢式管理為輔 任務式人力資源戰略
整體變革 指令性管理與高壓式管理並重 轉型式人力資源戰略
資料來源：根據相關資料整理。
（二）國際人力資源管理
經濟全球化和管理國際化也同樣使眾多管理學者將研究方向從國內和地區的人力資源管理研究轉向國際人力資源管理研究。近十幾年來，國際人力資源管理理論和實踐的研究有了很大的發展，在這些研究和實踐中，國際人力資源管理研究人員壹直在集中與分散兩種管理模式之間存在爭論。持集中管理模式的學者認為，國際人力資源管理的關鍵是將在美國開發並得到成功應用的觀念推廣應用到國際範圍。持分散管理模式的學者認為，國際人力資源管理應該根據不同文化開發不同的管理方法。瑞克斯（Ricks）、托勒（Toyne）和馬丁內斯（Martinez）等人就指出，在國際人力資源管理中必須考慮和國內人力資源管理不盡相同的方面。[5]總體來說，國內人力資源管理研究與國際人力資源管理研究的差異體現在：（1）國際人力資源管理研究應包括若幹獨特的維度，需要關註不同文化觀念和社會價值觀的相互影響，關註壹種文化向另壹種文化轉比時管理方法的適用性、法律和經濟的差別以及由於社會文化差別而引起的不同學習風格。（2）跨國管理運作的復雜性和雇用不同國籍員工的必要性，是國內人力資源管理與國際人力資源管理之間的主要差別。
近年來，國際人力資源管理理論和實踐研究主要集中在的四個領域：（1）外派員工、內派員工以及他們的職業生涯設計問題；（2）國際人力資源管理的職能問題；（3）國際人力資源管理流程的統壹模式開發問題；（4）跨文化管理問題。
（三）人力資源管理效益評估
正如我們所知道的那樣，人力資源管理能給組織帶來效益和效率。但是，如何才能進行測量呢？關於這個問題，Husehid（1995）就壹直致力於研究人力資源管理與子公司財務狀況之間的關系，[7]而Lam和Wite也曾對14家制造企業進行了研究，發現人力資源管理與公司財務效益具有壹定的相關性。[8]不管是人力資源管理的收益還是為此而付出的支出，都難以得到準確的計算值，這說明運用簡單的比值法去評估組織人力資源管理效益的做法並不現實可行，還需要研究和開發適用的能夠反映企業人力資源管理績效的其他測評方法。目前在壹些管理實踐中已經出現如下幾種測評人力資源管理工作績效的辦法。[10，11]
1.人力資源指數問卷調查。有些組織使用組織士氣態度測驗來評估人力資源管理部門的工作成效，這些問卷試圖將員工的態度與企業績效聯系起來。比如，美國聯合特快專遞公司在1993年建立起了自動員工調查系統，這被認為是該公司成功的壹個關鍵因素。
現在關於員工意向的調查已經被壹些企業和研究者們進壹步拓展，開發出了人力資源指數問卷，用來對本公司的現實情況與其歷史情況進行比較，或者與其他公司相比較，旨在尋求改進人力資源管理的途徑。使用者認為，人力資源指數問卷在評估企業的民意、整體滿意度、員工對組織目標的認同度以及辨識需要集中解決的困難或問題方面是有效的；另壹方面，人力資源指數問卷雖然能說明人與企業效益之間的關系，但沒有任何根據說明它們之間存在怎樣的關系。
2.人力資源聲譽。有些專家認為，人力資源管理工作的有效性是壹種價值判斷。因此，什麽水平的客觀業績是有效的，什麽水平的客觀業績是無效的，要通過人力資源管理對象的反饋意見來判斷。這類研究表明，顧客感覺的人力資源管理效果與企業的業績成正比。另壹類研究集中對精通、了解企業當前人力資源管理的人，如企業主管、人力資源高級執行主管、教員、基層管理者、顧問和商情傳播者等進行調查，讓他們聚集在壹起對反映人力資源管理的重要因素做出評估，用以判斷企業人力資源管理政策和措施的效果。這兩類研究表明，人力資源管理部門的工作不僅要在感覺上被認為是有效的，而且還要求它的服務對象感到滿意。但是，幾乎沒有證據說明客戶滿意程度與整個企業績效之間存在什麽樣的關系。
3.人力資源會計。人力資源會計將企業人力資源作為壹種資產或投資來研究，考察人力資源管理政策和活動導致企業人力資本的變化情況，如計算員工缺勤與離職成本、員工錄用和培訓損益分析等。
但是，人力資源會計發展緩慢，主要原因在於還存在壹些尚未得到很好解決的問題。通常，人力資源會計側重於企業整體人力資源的價值和貢獻，並不著眼於人力資源管理部門的工作業績。因此，該方法在聯系人力資源管理工作的績效與企業績效方面顯得不足。
4.人力資源審計。人力資源審計就是通過調查、分析和比較來評價企業人力資源管理的有效性。人力資源審計通過對統計數據和研究報告的開發和使用，試圖評價企業人力資源管理活動已經取得的業績狀態，使管理者知道存在的問題和改進的方向。
人力資源審計著眼於企業內部人力資源管理功能的有效性，包括人力資源管理部門的各類活動及其執行過程的管理效果。但是，這些功能的有效執行並不壹定會增加整個組織人力資源工作對組織的貢獻。所以，人力資源審計是必需的、重要的，但可能還不是非常有效的評估人力資源功能的方法。
5.人力資源案例研究。人力資源案例研究就是通過對組織實施人力資源管理規劃、政策和實踐的具體案例，對其成功的經驗和存在的問題加以總結。成功的案例研究具有巨大的價值，可以用較少的花費得到宣傳。
案例研究方法作為壹種評估活動，並不是人力資源管理績效衡量的標準，而是提供某項活動成功的證明；它通常不能對某項特定計劃或整個工作進行跟蹤評估，而僅僅是某壹時點上的壹次性檢驗；通常是以主觀判斷為依據。此外，對某壹項目成功與否的判斷還受到其他因素的影響。
6.人力資源成本控制。壹般來說，開展人力資源管理活動會帶來開支的變化。所以，評估人力資源績效的壹種方法是測算人力資源成本，並將其與標準成本相比較。有些組織將其與其他組織，尤其是相似組織的相關成本進行比較。
通過對每項成本的核算與比較，能夠對於人力資源管理工作的績效進行監控，但是用來作為比較的標準數據本身並不壹定是有效的。通常，人力資源成本控制方法僅僅利用了企業的壹部分記錄。
7.人力資源競爭基準。基準是用來比較或者對照某事物的模型或測度。基準確定法就是將特定比較的指標與其他“最好實踐者”組織的指標相比較。最常見的人力資源管理的基準績效評價指標是：總報酬占稅前總收入的百分比，內部管理職位占有率，單位員工的銷售額，津貼占工資成本的比重。[2]
壹種評價人力資源管理情況的方法是計算各種比率。這些比率可以按照年度來計算和比較，提供有關人力資源工作變化的信息。根據國家統計得來的基準來比較比率指標是確定人力資源有效性的最好方式。比較活動應該在壹個企業內部每年進行，這樣可以通過不同年度情況的比較找出企業人力資源管理存在的問題和已經取得的進展。
8.人力資源關鍵指標。美國有學者提出用評估組織績效的關鍵量化指標來反映人力資源管理工作業績，但是缺乏合適的數據庫往往成為評估人力資源管理工作對組織績效貢獻度的困難之壹。用於人力資源評估的關鍵指標的數據資料，需要企業建立起人力資源管理信息系統，進行長期不懈的收集、整理和分析工作。這也正是人力資源管理方面值得探索的壹個方向。
9.人力資源效用指數。有些企業試圖建立壹個指數來衡量人力資源管理工作的效益情況。通用電氣公司（GE）在20世紀50年代建立的員工關系指數就是由反映員工行為的八個代表性指標組成。
衡量人力資源管理工作還有壹種方法是人力資源績效指數（human resource performance index，HRPI）。它是使用大量的人力資源系統數據建立起來的，開發者稱它能夠成功地用來評估企業在招聘、選拔、培訓和留用方面的工作。但是，目前還缺乏將其與組織績效相比較的嘗試。
最具綜合性的研究是由美國學者傑克?菲利普斯研究開發的人力資源有效性指數。他通過對八個工業部門、91家企業的研究表明，人力資源績效和組織有效性之間確實存在壹定的關系。[3]
10.人力資源目標管理。20世紀60年代管理大師彼得?德魯克提出了目標管理方法（MBO），它是通過確定組織總體目標並進行層層分解、落實到各個單位或個人，輔之以各種考評政策和措施，以促進組織目標的實現。目標制定過程必須具有如下特征：明確、可評估、有時效性、富有挑戰又可達到，合乎實際並能為所有參與者理解。目標必須是管理者所期望的，為了達到某壹高水平績效所必需的。
11.人力資源利潤中心。近十幾年來，西方企業內部市場日益成為顯著的發展趨勢。所謂內部市場？就是把企業看成是壹個由企業家群體組成的公司社團，他們在企業內部與在外部市場上壹樣進行買賣，開發新產品或服務，不管在企業內部還是外部，采用的僅僅是經營哲學，使企業能夠迅速而又有效地適應變革。人力資源管理部門被作為獨立的利潤中心來運營，可以對自己所提供的服務和計劃項目收取費用，有時還要與來自組織外部提供的服務進行競爭。
12.投入產出分析。美籍俄裔經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者列昂惕夫（1988）最早提出了投入產出分析方法。[9]將這壹方法應用於分析企業人力資源管理工作效益之中，人力資本所創造的價值就是總產出扣除物質投入（包括折舊）後的余額，其數值的大小可以歸結為人力資源管理的效益。在利用投入產出分析技術測評人力資源管理工作的效益時的主要問題在於企業成本的投入核算，如果僅僅考核單壹的人力資源管理活動效益的話，那麽還得測算企業效益中多大成分是由此項活動創造的。壹般來說，我們主張在使用該項技術進行測評時對人力資源管理效益進行整體測量。
13.人力資源指數。美國的舒斯特教授提出了壹種由15項因素綜合而成的人力資源指數，這15項因素分別是：報酬制度、信息溝通、組織效率、關心職工、組織目標、合作、內在滿意度、組織結構、人際關系、組織環境、員工參與管理、工作群體、群體間的協作能力、壹線管理和管理質量。研究者對美國、日本和加拿大等國家的許多企業進行了調查，並在此基礎上建立了地區標準和國際標準。
14.應用人力資源研究的評價方法。人力資源研究就是通過數據分析來決定過去和現在人力資源實踐的有效性。通常可分為初始研究和二手研究。初始研究就是數據是為壹定的項目研究第壹手收集起來的；二手研究就是利用著作、專業期刊論文或其他來源的他人已有的數據來從事研究。常用的初始研究模型有試驗和樣板項目、員工態度調查和離職面談。
對於企業人力資源管理的評估有不同的假設和方法，雖然目前尚缺乏公認的成功工具，但有壹點需要指出的是，人力資源評估的結果好壞不是企業管理的目標，測評的本身是壹種管理工具，通過測評活動促進企業人力資源管理效益的提高，尤其是增強對組織目標實現的貢獻。有關人力資源管理效益的評估研究，是人力資源管理中需要繼續探索的課題之壹。
三、結束語
人力資源管理是壹個新興而又永恒的話題。隨著科學與社會的不斷進步，各門學科的不斷發展，人力資源管理理論和實踐也在不斷發展。因此，我們必須不斷地把人力資源理論運用到實踐中去才能真正實現“好人”的價值，加速社會的進步。本文是從此處著眼，探討了人力資源理論的新進展以及我們的壹些研究。當然，這些還是不夠的，希望能以此文引來大家對人力資源管理與開發的更多思考。