第壹印象，調用的就是我們的直覺系統，它的優勢是啟動速度快，缺點是不靠譜。
比如說，人類基因中攜帶的生物本能，讓我們覺得壹個高大威猛的男性比壹個瘦弱的男性更有競爭力，壹個大眼鏡的女性比小眼睛的女性更柔弱天真。
看臉就是我們看人的時候，最常見的直覺啟動方式。
但如果妳真想了解壹個人，妳的直覺可能就是識人路上的攔路虎。
客觀地說，了解壹個人遠沒那麽容易。比如說，人在不同場景中被激發和呈現的特質是不同的，看人或多或少灰有點像盲人摸象；再比如有些人天生向外釋放的信息有限，妳判斷的依據很有限。
在識人這件事情上，我們最大的障礙，不是對方面具太厚、假象太多、隱藏太深；最大的障礙是我們自己。
第壹、我們非常容易被自己的好惡影響，放大壹個人的缺點或者忽視壹個人的優點。比如妳不是壹個誇誇其談的人，看到壹個表達欲很強的人，可能就會在心裏給他貼上不好的標簽。
第二、我們容易以己度人，對於別人行動的內在動機，我們習慣性通過反觀自己，來揣測別人。我們覺得自己會這麽想，這麽做，別人也會這麽想，這麽做，然而人與人的思想動機存在極大的差別。
第三、我們有認知盲區。我們常說的物以類聚人以群分。絕大部分的人在過去的人生階段，都會傾向於選擇跟那些自己待著覺得舒服的人在壹起，那些妳願意待在壹起的人，妳對他們了解多壹些，那些本身跟妳性格不太搭的人，妳自然會少了解壹點。而且，職場中很多崗位，本來跟人打交道就不多，接觸的人有限。這些都限制了我們的認知。
簡單地說， 我們自帶各種濾鏡和有色眼鏡，我們也有各自的盲區，我們原始的識人系統擁有天然的缺陷。意識到這些，是學習識人的第壹步。
壹些職業，比如銷售、HR看人又快又準，就像是直覺反應，我想說的是，這種直覺的準確，恰恰來自大量後天訓練，而非天賦。如果妳沒在以前的工作生活中進行過大量實踐的訓練，妳的識人系統很可能存在諸多的Bug。
如果說我們原始的識人系統常常會有缺陷，我們要如何優化自己的識人系統？
有壹個過程繞不過去，也就是建立對人類型的感覺。
所謂建立類型的感覺，說白了就是把人“歸類”。
這個在人才測評領域研究了很久，發展出壹些不同的人格理論以及衍生工具，比如九型人格、MBTI、大五人格、DISC等等。
人格理論，就是我們能夠利用的現成分類工具。它能夠幫助我們拓展對人的多樣性的了解，也能幫助我們建立起感知和觀察的基本框架。
壹個比較有趣的人格分類模型叫“貝爾賓團對角色”，它的創始人就叫貝爾賓，所謂“團隊角色”，正是因為它的核心理念就是說，壹個高效的團隊中，壹定會有不同風格的成員，他們會在團隊中發揮不同角色和功能。
比起其他人格理論，貝爾賓團隊角色的特點是非常實用，能快速上手，很適合我們放在工作和生活環境中去運用和觀察。
它把壹個團隊中的人分成了九種角色，九種角色分別屬於三大類型，行動型、社交型、思考型。
這意味著妳看壹個人，首先想壹想，他在團隊中發揮哪方面的作用更突出，就先歸到哪個大的角色類型中。比如：《水滸傳》中李逵風風火火，壹定是個行動派；宋江呢，籠絡人心是他的特長，最可能是社交型；吳用，長於謀略，肯定是思考型的。
有的人表現沒那麽典型，兩種角色大類都有點像，也可以歸在兩種大類中。
定了大的類型之後，我們再進入大的類型中定位更細的角色。
行動型的人，可以分為：鞭策者、執行者、完成者。
這三種類型都有很強的行動力。只不過，鞭策者最能發起項目，推動跨團隊合作能力最強，面對困難也會強力推進，不會讓事情卡在那裏。完成者，有任務交給他最合適，不會掉鏈子，但他們不喜歡別人過多指手畫腳，而且因為對自己要求很高，就比較容易焦慮。至於執行者，壹板壹眼，特別講究流程，彈性比較小，公司財務裏這種人特別多。
社交型的人，也分成三種，協調者，凝聚者和外交家。
這三種人在團隊中都起到人際溝通的作用。不壹樣的是，協調者擅長圍繞這事情去協調關系，像是團隊裏的分工、授權，跨部門協調，通過人際溝通保證事情正常運轉。
凝聚者則特別想團隊中的凝合劑，也可以把他們想象成橡皮泥，因為他們能跟各種各樣的人打交道，所以放在哪個縫裏都合適，但他們可能不太擅長處理沖突。
如果說協調者和凝聚者主要發揮作用的地方是組織內部，外交家就不壹樣了，外交家消息靈通，關系廣泛，他們很可能無法接受壹板壹眼按流程辦事，但公司和公司之間合作拓展，在前面探頭的通常是外交家。
最後就是思考型的人：智多星、專業師和審議員。
智多星壹聽名字就知道，他們想法特別多，能出招解決大家遇到沒辦法的事；專業師的特點是在自己的領域中非常精深，但他們關註面很窄，跟智多星比，他們對專業領域外的事情不那麽感興趣；審議員特別清醒理智，習慣性質疑，關註問題和風險，在壹個團隊中經常發揮監督和風險控制的作用，風控就是這壹類人的代表。
這些角色都有相應的形容詞列在表格中，是他們的角色特質。這些詞可以幫妳快速定位壹個人屬於哪種角色類型，妳可以憑借這份表格，從身邊的人入手，最好是在壹起工作的同事，把這些詞當成壹個標簽庫，給他們偷偷打上標簽，看看他們更像是哪壹種或幾種角色。
但是要註意的是，定誒某壹個人的類型，其實不是我們的目的，我們說的目的，是壹開始說的建立類型感覺，類型感覺真正的建立，叫做建立“人版”。
比如妳在同事中發現了壹個非常典型的智多星，那麽他的角色會在妳的頭腦中生成壹個人物模板，假如下次來了壹個新的同事，妳發現他也是個智多星，跟前面這個同事非常像，這時妳就能越過標簽，直接通過頭腦中的“人版”去定位其他的人了。
這就是我們說的，類型感覺的建立，當然它需要壹個過程，妳可以拿著貝爾賓團隊角色這個模型在生活工作中觀察訓練。
貝爾賓團隊角色模型，對於創業者組建團隊、日後為公司不同崗位匹配不同風格的人才非常好用。但這套模型有它的局限性，團隊角色的確定，來自於個體在群體內的行為、貢獻以及他的人際互動的傾向性。所以只有把人放到團隊中，才能確定角色定位。但實際生活中，妳跟人的交往，不見得每次都能呈現他在工作團體中的特征，妳對壹個人的判斷，也不壹定每次都是站在團隊角色的角度看的。
1、看人不要憑直覺，大部分直覺系統是有缺陷的。
2、人格理論能夠彌補我們主觀經驗的缺乏，貝爾賓團隊角色是個簡單容易上手的工具。