營銷市場細分案例萬商購:B端電商獨立與物流統壹
就像C端電商的發展壹樣，B端電商的演進也需要壹個過程。在這個過程中，山東省煙臺市流通電商平臺萬商購緊緊抓住了新興的電商機遇，為新壹輪經銷商轉型提供了很好的模式和平臺。
從物流到平臺，兩者相輔相成。
萬商購是以經銷商和零售店為主體的B2B流通電商平臺，目前輻射山東省煙臺市五區。簡單來說，零售店選擇各大經銷商的商品在萬商的平臺下單，各大經銷商的商品由萬商統壹存儲、裝車、配送。
然而，它從何而來？
1992期間，經歷國企民企改制的物流，是萬商購物掌舵人劉的第壹個項目。重組後，尚易物流有兩大優勢:壹是財務優勢，二是倉儲管理優勢。
因為國有企業管理系統的財務賬冊運行順利，劉得到了銀行10萬元的支持。從1992到2002年，尚易物流的收入增加了約5億元。於是2002年後，劉買了100畝地，建了65438+萬平方米的倉儲基地(因為是立體貨架，相當於35萬平方米的普通倉庫)，也是煙臺最大的。
有了這個基礎，劉與浪潮軟件合作，建立了今天的萬商購物線上平臺，定位為專業的集中倉儲配送。
可以看出，萬商購物有以下兩大價值點:壹是電商平臺，在強大的ERP企業管理軟件下，零售店可以用APP或者手機掃碼下單，方便快捷；二是倉儲物流。零售店在萬商購的線上平臺進貨，通過尚易物流強大的倉儲配送能力發貨，每天兩次，上下午各壹次。
扁平化模式搶占客戶市場
目前萬商購經銷商約300家，占煙臺整個商貿市場的15%-20%。通過扁平化的體系模式，萬商購正在逐步占領更大的客戶市場。
煙臺* * *有9000多家店，經銷商要把貨分別送到這些店還要幾個月。於是經銷商會通過各個社區形成兩組商家，第二組商家又要進行重復上貨、重復入庫、重復配送，所以成本會相當高。
通過萬商購物的平臺，貨物通過後臺的物流系統直接送到門店，為經銷商節省了10%的轉讓費，非常巨大。
此外，由於萬商采購集中倉儲，集中配送，還能為經銷商節省70%的物流成本。據劉介紹，物流成本占經銷商總成本的70%左右，集中倉儲配送可以節省70%的成本，所以經銷商的總成本可以節省壹半左右。
萬商購的盈利模式也很簡單。除了收取3%的平臺管理費，在扁平化管理、集約化配送模式下，萬商購的倉儲配送費用比市面上便宜壹半左右。
除了現有的300多家經銷商合作夥伴，劉說:“其實這幾年經銷商都很辛苦，很難賺錢。他們比較謹慎，不會輕易轉型也是壹個現象。”
在劉看來，這也反映了社會分流的二八法則——20%的人前進，80%的人被淘汰。對於萬商購來說，要做到那1%才能帶領20%的人前進。沒有人能包攬壹切，社會發展過程中會有大量的人被淘汰，否則就沒有進步。
對於經銷商來說，萬商購是壹個平臺，壹個面向管理者的平臺軟件，這個模式的重點是尚易物流。如果經銷商選擇“全商戶買”的模式，目前在全國來看可能並不奇怪。也許某個城市會有幾千人在做，但是現在很多都快倒閉了。
為什麽？因為這種模式的表面只是冰山壹角，而冰山下真正的基礎是物流配送體系。
目前B端電商的異軍突起，尤其是JD.COM和淘寶的攔截，說明B端電商的模式是非常正確的，方向是毋庸置疑的，是時候讓那些還在壹臉愁容等待的經銷商們反思和改變了。
營銷市場細分案例2水果生意:燒錢推廣陌生生鮮電商
自2014，10年6月開出第壹家店以來，僅僅壹年多的時間，這個自稱“水果界的阿裏巴巴”的水果商家已經在全國20多個壹二線城市開了300多家實體店。然而，2015，12，幾乎是壹夜之間，這個迅速擴張的水果王國轟然倒塌，廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市大量門店關門。12，16，水果營行CEO易德被警方帶走...
水果營行，成為O2O死亡名單上最新的登陸者？它的倒閉是否預示著生鮮電商的衰落？或許，結論恰恰相反。
反向O2O:
在正確的觀念下，閃亮的壞果子
在果商泡沫的破滅中，大量輿論聚焦於其融資模式——“合夥人眾籌”和“會員預付卡”。
尤其是前者，根據壹份水果業務的單店投資協議樣本，直營店的投資人是公司的有限合夥人，不參與店鋪經營，不擁有店鋪股份，只參與分紅。直營店投資人從付款後第45天開始，將獲得月銷售額10%的回報，直至獲得兩倍的投資本金。同時也以10%的投入獲得原始股權的長期收益。媒體還按照水果商家申報的每家店月銷售額50萬元估算，眾籌參與者的年化投資回報率將高達30%。壹般來說，年化收益率超過10%的產品風險已經極高。
但這並不屬於本文的重點，因為自始至終，水果商所開創的生鮮電商模式，正如劉伯溫的文章《橘子人的話》所暗示的，都是滿滿的寶藏。
從理論上講，果商提出的註重線下服務，將人才配置和質量控制放在首位，夯實基礎後進入線上市場的途徑數量，正是很多浮在網絡上，過於依賴網購模式，卻缺乏實體店推廣的生鮮電商所缺失的。但在實際操作過程中，這只是壹個正確的概念，並不符合地面管理理念。
相反，從其諸多線下動作來看，可以為生鮮電商等生活類服務O2O提供壹個反面參考。
離小區遠的專賣店不叫小業態。
在水果營2065438+2005，165438十月份發的壹篇軟文裏，可以看到這樣的文字:“便利店如7-11，全家等。，競相爭搶小型社區零售店，主要是便利店和專賣店，形成小型商業模式，很可能取代大型超市。毫無疑問，水果生意趕上了小規模商業興起的大趨勢。”
很明顯，水果營把自己的線下店定位為小商家。媒體披露“門店都在市內黃金地段，租金和工資都很高，不可能實現高利潤，有時還會虧損”。這種布局黃金地段的思路，並不符合現在基於社區的小商業模式，反而更接近於專賣店的早期形態。扔掉或者故意做，以顯示自己的實力，吸引合作夥伴。這樣的開店計劃壹直被電商實體店或者O2O店所拋棄。
原因很簡單。無論是哪種電商形式，都是基於最大化的扁平化渠道，降低運營成本，而位於鬧市區的門店增加了這些成本，直接處於尚超商圈的輻射範圍內，對競爭和擴張極為不利。
更致命的是觀念的混亂，運營理念的混亂。在水果業務更早的報告中，壹直提到“通過線上下單和門店配送，輻射單店周邊3公裏範圍，實現1小時內最快送貨上門，解決水果配送最後壹公裏的問題”。
但這種“互聯網加小業態”的運營模式，在目前的社區O2O門店試點中，不可避免地遇到了運營成本高、社區需求挖掘不足等問題。此前花費6543.8+0億，依靠順豐強大的物流體系和財力布局社區的“性客”也難以為繼。但是如果真的按照運營思路只輻射3公裏以內的話，在鬧市區開壹家線下體驗店的成本收回會困難很多，這個體驗店是之前水果商花了壹百萬引進的。
另外，它只賣水果...
生鮮電商從爆款開始。
在眾多關於水果營銷的正面和負面新聞中，有壹個信息壹直缺席，那就是水果營銷有什麽優勢。
也許這個麻煩的原因更奇妙。壹直號稱生鮮電商的水果生意，連壹個像樣的電商平臺都沒有。直到2015下半年，果商還在說“等電商體系完善之後……”在其對外宣傳中。
壹個線上平臺膚淺的生鮮電商，只能去爭取自己的線下門店。所謂的反向O2O，最終走向了傳統的水果加盟模式，不過是“互聯網+”的新皇帝裝扮罷了。生鮮電商其實不是單行道，而是線上線下同步發展，就像蹺蹺板壹樣。無論哪壹頭輕，都追不上。
但這並不是解決生鮮電商難題的關鍵。關鍵的是，線下體驗店的水果生意和周邊超市的水果專櫃沒有太大區別。
這並不是因為早前被輿論詬病的水果商家不懂水果經營之道，其特點是高損耗、高價格、難標準化，雖然這是很多生鮮電商創業者都觸及的不可避免的問題。但核心競爭力的缺失更是致命的。
“我必須知道，為什麽我壹定要選擇向妳買水果？”對於消費者來說，這個疑問句中的“水果”這個詞可以用其他任何商品類型代替。但對於生鮮電商來說，“相對於賣低端水果的菜市場和賣低端水果的超市，生鮮電商主要賣特色和高端水果”的模糊定位，不足以解決困惑。
之前有多個生鮮電商的舉措回答了這個問題，尤其是水果，消費者更願意看到和相信。在線下體驗店輻射不足的背景下，生鮮電商平臺的成功崛起，往往以爆款為突破口，強化消費者體驗。
比如順豐、JD.COM、田甜果園、本來生活等電商在2013年激戰，持續到2015年海外直采櫻桃大戰。對此，天貓電商平臺妙鮮生負責人樂覺曾表示，生鮮電商從帶來關註度的角度出發，花精力推1-2主推產品。基於價格和體驗，消費者將
更重要的是，這可以彌補線下體驗店的不足，“異域”水果會更容易形成消費者的購物粘性。這樣壹來，口碑會延伸到其他常見品類，“眼見為實”的習慣會被扭轉。
燒錢擴大規模不壹定能增強粘性。
在整個O2O死亡名單中，壹個普遍的死亡規律就是燒錢，直到資金鏈斷裂，而燒錢的主要流向就是盲目擴大規模，意圖用規模覆蓋足夠多的人群，以獲得粘性和長尾。
以水果業務為例，壹年內擴張300家實體店，覆蓋20多個城市，未來三年計劃開10000家實體店。如此密集的門店擴張，必然導致人員儲備和運營模式的不適應。需要註意的是，知名水果連鎖百果園從2002年開始，僅8年時間就開了100家店。又用了5年時間，規模擴大到1000家店。
即使在“互聯網+”的極端擴張下，指數增長的本質也必須從0轉化到1，或者成熟的模板可以從1復制實現到n。
壹個產品功能不足的生鮮電商或O2O，最終會滑向另壹邊，即再次通過燒錢、補貼、特價來吸引消費者的“貪便宜”心理，從而產生虛假粘性。在水果生意中，各種“會員預付卡”對消費者的真正吸引力在於“充1000充300”甚至“充5000充3000”的優惠力度。如果經營正常，這種促銷無可厚非，但壹旦被迫虧本賺錢，這樣的預付卡不僅吸引不到資金，還會因為壹家店的倒閉而形成類似銀行的擠兌風潮。這壹幕在水果營的最後得到了印證。
壹個無視消費者，沒有真正買方市場理念，只是描述壹個好故事，卻無法與周邊超市、菜市場水果攤形成差異化競爭格局的生鮮電商，是無敵的，也是艱難的。
此外，還有幾個教訓值得吸取:
第壹，生鮮電商和O2O還是要以壹個輕姿態去扁平化渠道。比如線上紅紅火火的本來生活網，“本來方便”進入線下生活O2O項目，就是和當地的水果店合作，而不是重建。而更多的生鮮電商要突圍，也可以采取壹個城市，壹個中心體驗店+幾個合作點的方式，實現有效的擴散和覆蓋。最終的客流入口還是線上，不是體驗店。
二是利用線上平臺建立大數據系統，至少能夠預測壹個城市對某壹類水果的預期。這種大數據分析可以把電商開發的長尾變成核心數據源，可以保證送到壹個城市的水果不會太少或太多，增加損耗或難以滿足需求。這是區別於傳統水果店的關鍵。
三是不斷分化自己的特色。生鮮電商要想成功，其實應該按照電商的模式，利用商品的長尾來滿足長尾末端用戶的需求。人各有特點，哪怕只有壹個人有需求，也能成功。當然，越有特色、越稀缺、越小眾的水果賣得越貴，把預訂、眾籌等互聯網模塊放在消費層面比放在融資層面更有意義。
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