第壹板斧：借船出海
全球化時代，壹個企業要發展，必須要進入國際市場。全球IP領域，第壹大市場是北美，第二是歐洲，第三是日本，然後是亞太和中國。
2003年，華為已大規模進入東南亞、非洲、南美、東歐等市場。由於北美等市場的門檻相當高，華為在這些地方缺乏品牌認知、渠道和示範用戶，壹直沒有太大突破。如果在北美孤軍奮戰，不知要耗費多少人力財力，效果也不可預知。華為很快找到了壹條捷徑。
2002年6月，華為與3Com公司開始談判成立合資公司事務。華為以其數據通信的中低端路由器、以太網交換機相關業務和資產出資，占51%的股份；而3Com公司以1.6億美元外加技術產品專利授權和中國區的所有資產，占49%的股份。3Com的渠道體系、網絡(代理商達5萬家)也對華為3Com完全開放。華為3Com總部設在香港，內地總部設立在杭州。任正非出任CEO，3Com的CEO任新公司董事長。在長達9個月的醞釀、談判後，華為3Com於2003年11月正式成立。公司主要面向全球企業用戶提供數據通信領域的相關產品和服務；並在中國大陸設立獨資公司承擔研發、生產以及中國市場的銷售業務。
當時直接管理華為3Com的華為方總經理鄭樹生認為：與3Com的合作是華為數通在2002年後迅速走向國際化的壹個戰略舉措。
華為將部分網絡資產放在與3Com的合資公司中，3Com與華為交叉技術授權，這使得華為的數據通信產品可以通過3Com的通道獲得與國際電信巨頭合資、合作的經驗，以繞開思科的產權官司，順利進入夢寐以求的歐美主流高端市場。同時，3Com公司在歐洲和全球有近5萬家渠道營銷體系，如果華為借助它的渠道營銷體系，就可以省了服務和培訓，以及對不同國家溝通和熟悉的過程。3Com把研發中心轉移到中國，也降低了成本。
2004年是華為3Com大步走向國際化關鍵的壹年，其數據通信產品銷售額增長了100%。
第二板斧：自主研發+拿來主義
由於國際電信巨頭的技術封鎖，華為剛剛起步時，不可能與國際巨頭有平等對話進行技術合作的機會，因此，華為將所有資金都投入到了C&C08程控交換機的研制中。孤註壹擲，終於成功，C&C08交換機奠定了華為在國內通信行業的領先地位，並靠此打入世界市場，就因為華為的核心知識產權幾乎沒有壹點是外國的。
有了壹定的資本積累後，華為在美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科以及中國北京、上海等地建立了研究所。華為的3G等產品實現了全球同步開發。華為的傳輸芯片是自己開發的，2.5G以下的傳輸芯片華為做得比國外的好，而2.5G以下級別的交叉能力是全世界最強的。華為在新壹代傳輸體制SDH中展現了強大的活力。
盡管壹直堅持自主研發，但華為不排斥通過其他途徑獲得技術進步。而華為使用最多的壹招是技術拿來主義——通過收購獲取必要的技術積累。
在全球高科技產業的低迷期，華為在美國展開了壹系列小規模、低成本收購。
2002年年初，華為完成了對光通信廠商OptiMight的收購，加強了自身在光傳輸領域的技術實力；2003年中又完成對網絡處理器廠商Cognigine的收購，加強了自身在交換機和路由器核心處理器方面的能力。另外，華為還在矽谷投資了壹家叫做LightPointe的自由空間光通信(FSO)廠商，取得了FSO設備的貼牌資格。上述收購活動使華為強化了傳輸與接入領域的技術優勢。
除了直接收購和建立合作聯盟外，華為還以投資的形式協助壹些小公司發展，以獲得技術支援。LightPointe Communications是壹家總部在聖地亞哥的公司，擁有壹項利用激光進行無線傳輸的光纖技術。電信市場調研公司Pacific Epoch創始人保羅·魏德透露：華為曾經以風險投資的形式向LightPointe Communications投資200萬美元。
收購是國際大公司整合資源、迅速覆蓋目標市場的常用手段。華為直接收購壹些小的技術型公司，可以降低研發成本，集中精力攻克核心技術。不過對收購，華為明顯非常謹慎，直至目前，收購規模都比較小。未來，華為還會以這種小規模收購的方式迅速獲取某些技術上的突破。而在華為的實力足夠強大的時候，才會采取更大規模的收購行動。
第三板斧：與競爭對手“手拉手”
2004年2月12日，總投資金額為1億美元的西門子華為TD-SCDMA正式成立。華為希望通過雙方的市場和產品應用層面上的商業聯盟，把合作方向真正深入到技術標準的具體應用上，從而為華為國際化助力。
任正非認為：華為的國際化是壹步壹步完成的，是與壹個跨國公司合作然後再與另壹家跨國公司合作推動的。從某種意義上說，企業的技術能力代表著與合作企業交換許可的話語權。為了保證企業在核心領域的可持續發展，華為重視廣泛的對等合作，包括OEM形式和建立戰略夥伴關系，從而能使自己的優勢得以提升。在合作中，華為堅持不卑不亢、平等友好原則，這也得到了國外著名公司甚至壹些競爭對手的信任。
1998年，華為最開始是與摩托羅拉洽談在GSM產品方面合作，並在國際市場上以摩托羅拉的品牌進行銷售。由於雙方實力存在明顯差距，談判進展非常緩慢，直到2002年才達成合作協議，但成效不大；2000年，華為又與朗訊洽談以OEM方式提供中低端光網絡設備，由於朗訊內部原因和對逐漸壯大的華為心存戒備，雙方最終沒能合作。盡管如此，華為還是先後與西門子、英飛淩、德州儀器、摩托羅拉、微軟、英特爾、升陽微電腦、3Com、NEC、松下、TI、英特爾、SUN、IBM等多家公司開展過多方面的研發和市場合作。其中，與NEC、松下合資成立了宇夢公司；IBM則為華為設計基礎生產系統；而通過與移 動巨頭高通合作，華為進入了葡萄牙的CDMA450市場，如今CDMA450在全球遍地開花，華為則拿到了全球60%的市場。
華為經常去國際競爭對手那裏參觀、學習，雙方高層更是時常交流。曾經有人問任正非：妳們是競爭對手，別人怎麽會讓妳去看呢？任正非說：和平與發展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業之間的大趨勢，大家都考慮到未來世界誰都不可能獨霸壹方，只有加強合作，妳中有我，我中有妳，才能獲得更大的***同利益。所以他們願意給我們提供壹些機會，這種廣泛對等的合作使我們的優勢很快得到提升，可以迅速推出很多新產品，我們也就能在短時間裏提供和外國公司壹樣的服務。
專家觀點： 走出去，先解決好海外“戶口”
像華為、比亞迪，老板對國際化的思路很清晰，知道如何與人合作，如何夯實自身的基礎，也就是說，知道自己壹步步該怎樣做。但是中國有很多企業是倉促走出去的。其實國際化是壹個長期性的戰略，很多跨國公司如日本企業，完成這個過程都花了上十年的時間。