簡介:管理風格具有創新性。她有全球視野，動作很快，但是和生產部采購經理的溝通存在很大問題。下面是我給大家帶來的現代商務溝通案例，希望對妳有所幫助。
在壹個組織中，溝通是壹件非常重要的事情。巧妙的人際交往容易使成員感到愉快、友好、隨和，還能釋放和緩解壓力，大事化小，小事化了，從而起到維護人際關系的作用。研究表明，企業70%的時間花在溝通上，70%的問題是溝通障礙造成的。可以說，企業中普遍存在的效率低、執行力差、領導力低的問題，歸根結底都與溝通不到位密切相關。
溝通是壹個信息交流的過程，有效的人際溝通可以實現信息的準確傳遞，與他人建立良好的人際關系，借助外力和信息解決問題。然而，由於溝通的主客體和外部環境因素，在溝通過程中可能會出現各種溝通障礙。這也是溝通失敗的原因。因此，為了達到有效溝通的目的，我們必須首先認識到溝通中可能存在的障礙，然後采取適當的措施來避免障礙，從而實現建設性的溝通。
本案主要涉及五個溝通主體，分別是紡織公司總裁王偉光、印染廠經理郭健、采購部經理李輝、印染車間主任和供應商。王偉光和郭健之間的交流是最關鍵的壹環。兩者溝通中存在的問題可以從以下幾個方面來分析:
(1)溝通目標:任何溝通都是有目的的，雙方都希望通過溝通來實現。
以某種方式滿足自己的需求。在不損害自身利益的前提下，在溝通中從對方的角度提供對方所期望的，這樣溝通才能達到雙贏。在這種情況下，兩個交流主體有各自的目標:
印染廠經理郭健的目標:
a、從公司利益出發，解決因購買不合格紡織品而引起的問題。
公司利益的損失
b、通過自己的權威和能力解決自己面臨的問題。
王偉光的目標是:
給郭健發個信息，告訴他我們的企業已經和那家工廠簽訂了合同。
購買合同，無論采用什麽方法，都不得使這兩家公司出現。
妳為什麽尷尬？
b、讓郭健明白，公司的職權已經劃分，而且必須在自己。
在權利範圍內做事。
(2)缺乏壹定的溝通技巧。溝通是壹門藝術，說話的人要引起對方的共鳴。
興趣，而且聽話的人要及時反饋，鼓勵對方透露更多信息。只有雙方在信息交流的基礎上了解對方的需求和意圖，才能找到最佳平衡點，實現有效溝通。
在這種情況下，郭健以書面報告的形式反映問題，直截了當地指出問題，沒有任何伏筆。因此，壹方面，作為領導者的王偉光無法理解事件的起因，另壹方面，他更多地感覺到郭健是在指責和抱怨而不是在反映問題。
從而解決問題。其次，上級總是擔心自己的形象，而郭健作為下屬應該明白，解決問題必須在維護上級形象的前提下進行。回答上級的問題是迂回的，而不是直接反駁。
而王偉光聽完郭健的匯報後，只是用了壹句？那妳為什麽不來告訴我？質疑郭健的行為，也就是說，王偉光作為壹個好的傾聽者沒有理解這個問題。
(3)溝通策略。溝通是有策略的，必須以溝通對象、內容、情感為基礎。
不同的場景要選擇合適的溝通策略。
在這種情況下，雙方因為信息的不對稱和信息的過錯而發生沖突。事件發生後，王偉光利用他的權威和地位告訴了郭健？我們和那家工廠簽了采購合同，他們會特別敏感。妳真的會讓我們陷入尷尬的境地。？然後直接要求郭健不要越權處理此事。然而，在王偉光指責的壓力下，郭健采取了將責任推卸給印染車間主任的態度。
顯然，印染車間主任作為經理郭健的下屬，在某種程度上應該是郭健或明或暗地指使的。與此同時，郭健更以自我為中心，以高姿態與人交流。比如什麽？我特別留意了采購經理。那頭的紡織品打亂了我們的流程。以後不買他了？。妳不是低調的和上級溝通，而是直接越過上級，嘗試獨立做決定。
同樣，采購部經理李輝與印染廠經理郭健是壹個級別。郭健向他提出的所有要求都應被視為建議，最終建議是否被采納應由他的領導人王偉光決定。因此，李輝的主要問題是他沒有主動匯報工作，這使王偉光在這件事上成為信息劣勢方。
供應商接到印染車間主任電話後，沒有主動解決和反映問題。
壹般來說，人們不喜歡被批評和否定。但有時我們在交談中會不自覺地流露出自我中心和優越感。感覺自己是對的，別人都是脆弱的。有壹種說法，強烈的暗示就是攻擊。
有時候我們的出發點是好的，也是善意的，但是如果我們說話太強勢，太不重視對方的感受，對方聽起來就會像受到攻擊壹樣難受。
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