這涉及到壹個與人交往的策略“妳到底想不想讓妳的行為變得可預測？”換句話說，妳在人際交往中，是在打“明牌”還是在打“暗牌”？我來說壹下在什麽情況下應該隱藏自己的意圖，什麽情況下應該和盤托出：
壹、妳想要被對方預測的時候，打明牌，將自己的內心真實想法說出來，真誠壹些。這時候，我們利用的是對方對未來確定會發生的事情的貪婪，是壹種正向激勵。我明明白白地告訴妳，如果妳怎麽怎麽做了，我就會怎麽怎麽做，我的行為很好預測，我也有很好的信譽度，這樣雙方的合作就會暢通無阻，達到博弈論中的納什均衡，而且是***贏的均衡。
為什麽誠實善良不僅是美好品德，而且是優秀的處世策略？
我們不妨從這個事物的反面來看壹下，背叛別人欺騙別人有什麽不好，從而反證結論。
背叛朋友的人，用投資的模型來看，我覺得是對“背叛”這件事的勝率和賠率有著錯誤的估計，所以才會導致在人與人的博弈中他會選擇“不善良”的那壹面。
先來明確壹下友誼裏面的勝率和賠率是怎麽定義的：
勝率：這裏可以定義欺騙對方壹次，或者背叛對方壹次，對方沒有發現的概率為p，對方發現了的概率為q，易得q=1-p
賠率：賠率可以理解為每次背叛妳會獲得的凈收益（不含本金，也就是不含下註額）除以妳的下註數額，不管是零和博弈還是非零和博弈。
賠率=凈收益/賭註
零和博弈中，壹旦妳贏了並被對手發現，妳的收益全部是對方的損失，那對方還不氣炸了？
非零和博弈中，妳的收益有壹部分來自於第三方，如果妳和妳的朋友是“合謀”，那麽不在本篇文章討論範圍內，如果妳將妳的朋友“蒙在鼓裏”，那妳的朋友肯定是有壹種“被白嫖”的感覺的。
背叛朋友的人大多都會有這種想法，也是人際交往中最大的兩個誤區：
1、妳把對方當傻子，覺得對方不可能發現，妳過分高估了妳的“勝率”。
但是人際交往中，誰會輕易地和對方撕破臉呢？對方吃了個啞巴虧，以後就會遠離妳，大不了不聯系就好了，最多保持著“面兒上的過得去”和妳談笑風生，裝作自己不知道自己被坑，給妳放幾個煙霧彈，妳還以為對方沒發現而洋洋自得。
2、妳覺得對方發現了，妳過去道歉，對方就會原諒妳，像小時代裏面的姐妹花，該撕撕，撕完還是好朋友。妳的賭註僅僅是壹句道歉或者上門負荊請罪而已。殊不知妳大大低估了妳的賭註。
妳的賭註極有可能是未來這個朋友直接把妳拉黑，妳把幾十年的友誼付之壹炬。
由於妳低估了妳的賭註，所以，妳高估了妳的賠率。
所以，我的結論是，如果這段友誼未來能給妳帶來很大收益，那麽就永遠不要拿友誼當賭註，去“殺熟”。
人們總是高估了眼前的，短期的利益，低估了長期的，未來的可能的收益。長期主義者是這個世界上的少部分人。
永遠記住，這種情況下，妳在高估妳的賠率。
壹錘子買賣另說。
所以說誠實並不僅僅是美好品德，還是優秀的處世策略。想壹想，人與人之間是如何獲得信任的？最最根本的原因是因為對方的行為是“可預測”的，妳才會相信他，不是嗎？妳付出的每壹分信任，都是有對方過往的行為數據做支撐的，如果對方過往的數據是雜亂無章找不到什麽規律，妳還會冒著被背叛的風險去相信對方嗎？
壹個初心為“不友善”的策略，在這個世界是行不通的，因為妳的所有的不友善，都會形成壹個叫“口碑”的東西，人人不是傻瓜，都會分辨出誰對他好，誰對他不好。所以總結出壹句老話就是“我勸妳善良”。
另外，妳是否在談判中也會想到如下策略？
在壹樁公司並購案中，被收購的公司員工因為不能融入新的公司的企業文化，要被遣散，遣散費依據勞動法可以是N+1，也可以是2N，現在，新公司的人力部門正在和被遣散的員工集體進行談判，商議遣散費的額度。臨近年關，公司想要盡早處理掉這批員工公司正常運營，而員工如果沒拿到滿意的遣散補償就會繼續來公司上班，公司就要繼續發工資。已知，員工集體的底線為N+2的遣散費，跌破N+2的遣散費，員工集體就會繼續上班讓公司無法正常經營。而公司只想給N+1的遣散費。問：勞方要不要把這張底牌亮給資方？
在勞資談判中這種事例應該是很常見了，但幾乎每個人都會說，為什麽要把自己的底牌亮給對方？萬壹能多要點錢呢？
謝林通過對討價還價現象進行分析，得出壹個讓人意想不到的結論：“在討價還價的過程中，勢弱的壹方通常會成為強者。”對此其實可以這樣去理解，那就是將自己固定在特殊的談判地位是有利的，當任何壹方都認為對方不會作出進壹步的讓步時，往往協議就達成了。壹方之所以會讓步，以避免談判破裂而兩敗俱傷（本例中最壞的結果就是勞方繼續上班並索要資方工資），是因為他知道對方不會讓步了，因此也可以認為，談判的關鍵就在於讓對方相信妳不會再讓步了。我把底牌亮給妳，說明我不會作任何妥協了，如果這是壹個看似合理的解決方式，對方壹定會盡快同意，退出談判，因為每個談判，拖的時間越久，雙方花的時間成本都不小。
看上去，打“明牌”也不是很差勁哈？我們壹般以為，在復雜環境中，尤其是艱險的環境中，保守自己的秘密是生存的策略。但是其實正好相反，誰的透明度高誰更安全。
如果妳的身份明確，意圖明確，資源明確，危害性也明確。高度的透明性，讓身邊的每壹個人都知道怎麽利用妳，在什麽程度上有求於妳。也就是說，妳把自己的payoff攤在桌子上，讓大家都看得見，不管是什麽樣的復雜局面，說到底，這個世界最歡迎的還是確定性。 誰把自己變成了復雜環境裏的壹個確定性的因素，誰就最安全。妳自己的確定性提供了妳的可預測性，而給予對方妳自己的可預測性，是雙方達成壹致的關鍵，這樣大家就都能愉快的合作了。
這麽說感覺自己在汙名化“誠實、善良、守信”等等美好品德，好像這麽做的人精於計算和算計。這可不是我的本意啊！如果人人都能這麽去做，那麽他出於什麽樣的動機去做到“誠實守信”還有什麽關系呢？
愛情與友情同理。
其實已經有博弈論專家來研究過什麽樣的人際交往策略才會在重復博弈 遊戲 中得分最高：很多書上將其稱之為壹報還壹報，另壹篇回答裏面重點談論了這壹策略，感興趣的可以跳過去看看：
按照壹報還壹報的理論，作為被背叛的壹方，我仍然建議妳在給予對方必要懲罰的前提下，試圖去原諒對方。
二、當妳不想被預測的時候，當妳想要把定價權，解釋權牢牢地把握在自己手中的時候，打暗牌，不要向對方透露自己的“評價標準”“打分原則”。
古德哈特定律：壹項 社會 指標或經濟指標，壹旦成為壹個用以指引宏觀政策制定的既定目標，那麽該指標就會喪失其原本具有的信息價值。因為政策服從者會犧牲其他方面來強化這個指標，從而使這個指標不再具有指示整體情況的作用。換壹種簡潔的說法是：壹項指標壹旦成為政策制定的依據，便立刻不再有效。政策服從者會犧牲其他方面來強化這個指標，使得這個指標不再具有指示整體情況的作用。
許多政策都是這樣，大學選拔，不告訴選拔標準；公司面試，不告訴面試標準；因為壹旦告訴了標準，就會有相應的針對該標準的攻克措施。命題人和幫助考生的培訓機構開始了相互的博弈：命題人最好的解決辦法就是不公布標準，讓培訓機構和考生去猜，把最終解釋權牢牢掌握在自己手中。
天機不可泄露。
我們在與對手博弈的過程中，由於不想讓對手猜透我們的“決策系統”，不想讓對方像黑客壹樣“黑進來”，我們就要采取措施保護我們的決策系統讓對方不敢輕舉妄動，我們這時候利用的是對方對未來不知道會發生什麽的恐懼，是壹種負向激勵。我們這時候就是要讓對方猜不透如果他背叛我們，所帶來的後果是什麽，他猜不透最壞的後果是什麽，所以不敢輕舉妄動。暗牌在這裏更像是壹種威懾和威脅，是讓對方“知道自己不知道”前方有什麽風險的那種威脅。
還有壹種情況，就是不能輕易地透露自己的底線給對方，這時候需要打暗牌。比如招投標不能透露標底，賣貨的不能透露成本價，管理者不能把自己能夠承受的最差的結果告知被管理者，而是應該給被管理者提出壹個比“能夠承受的最差結果”更高壹級的管理要求，這樣被管理者才能朝著高目標去邁進。
另外，管理者還不能向被管理者透露“如果這件事情不被執行，可能的退路是什麽，可能找哪些理由給自己甩鍋，可能因為哪些原因導致執行失敗”，管理者決定做的事，被管理者在執行層面就要義無反顧且沒有退路的執行下去，才會對管理者有利。另外，管理者在這個時候打“暗牌”，是因為不想讓被管理者知道自己的管控重點是什麽，不知道自己的“考點”的被管理者，就會有動力把所有的考點復習到位，從而管理者用有限的管理精力達到了管理所有的管控點的目的。
為什麽說槍桿子裏出政權？假設妳現在有壹把槍，彈夾裏面只有6發子彈，妳要管理1000個手無寸鐵的人，防止他們暴動，妳會怎麽做？
妳只要讓人們相信妳手裏面有槍（妳實際上有沒有槍並不重要，重要的是讓人們相信妳有槍），然後讓人們覺得如果誰要是造反，都有可能死於槍下。“槍口對準誰”的模糊性導致了集體的恐懼感，從而集體就會臣服。
所以，打明牌多用於談判，在復雜環境和條件下謀求生存、人際交往交朋友等等領域；是適合於平等關系的雙方進行交心的交流。平等關系中，以真誠善良為底色的策略才是最優策略，在妳逐漸變得能夠被對方預測後，對方對妳的信任程度也會逐漸加深，信任就是讓妳的行為變得可預測。
而打暗牌常用於管理層面上級對下級的管理要求，甲方對乙方的管控動作，管理者對下屬的選拔考試等等博弈層面。上位者對下位者壹般都不會讓自己變得“可預測”，因為根據古德哈特定律，上位者的管理方法評價體系是不能被下位者“破譯”的，是需要保密的，在這個時候，城府深就變成了壹項優勢。
作為管理者，如果妳把“為什麽這麽做”告訴下屬，下屬就會思考，要分析，就難免產生懷疑，他就不能堅定踏實地跟著妳幹。最好的狀態是每個人只知道自己的任務，領導者掌握全局。
唐朝名將裴行儉有個紮營的小故事，壹次行軍需要休息，他剛讓大家紮好營盤，突然下令移營到山上重新紮營。大家都非常不情願，十分不滿。到了晚上，突然下大暴雨，先前紮營的地方都被淹了，水深丈余。大家都驚嘆，問您怎麽知道要下雨呢？裴行儉說：“以後我叫妳們幹啥就幹啥，別問我知道什麽，為什麽知道。”裴行儉這壹手很高，他若跟大家說可能要下雨，結果又沒下，那他以後說什麽大家就不信了。他啥也不說，如果晚上沒下雨，也沒人會和他的命令聯系起來，無損他的威信；下雨了，他就成了料事如神，威信更高了。我們假設壹下，裴行儉下命令的時候，加上說明理由：“晚上可能要下大暴雨，趕緊遷到高處。”那士兵們就要議論了，有人說要下，有人說不會下。若不會下，就該休息，不該折騰，話就多了。到了晚上，下了，裴將軍英明。如果沒下，裴將軍下次要指揮人就難了。而不告訴大家原因，即使沒下雨，大家也沒法把遷不遷營和下不下雨聯系起來，裴將軍想什麽，不是咱們能猜的，高深莫測，總有他的道理，咱們聽指揮就是了。
所以領導者，要讓下屬們對妳深信不疑，但“深信”是原因，“不疑”才是目的。所以最好的方式，是不給他們信不信的機會，直接“不疑”就是。這樣的團隊執行力才會強。
當然有壹些沒有定論的問題其實也可以群體決策，但是領導者壹定是最後壹個拍板並且承擔責任的人。
另外，如果雙方處於天然的對立面時，或者利益有根本的沖突時，也要打暗牌。孫子曾經曰過的，形人而我無形，則我專而敵分。什麽意思呢？我無形，是指的隱藏自己的行動意圖，甚至撒點煙霧彈，讓敵方看不出我的真實意圖，不知道我的弱點和虛實，這樣，敵方就要處處防備我，而我能集中優勢兵力針對他的弱點猛打猛擊，“故我專而敵分”。
兵法雲，犯之以事，勿告以言。只管叫士卒去執行任務，不要告訴他們為什麽要這麽做。知道為什麽的人多了，就容易泄密，被間諜獲取信息，敵方就會推測出妳下壹步要做什麽。
現在妳該知道什麽時候該真誠，什麽時候該隱藏自己的想法了吧？
最後附送壹個平等的人際交往的小模型“壹報還壹報”策略。
人際交往最簡單有效的模型——壹報還壹報（tit-for-tat）：
首次選擇合作，只要對方合作，下壹次就選擇合作；只要對方背叛，下壹次就選擇背叛，即後續的選擇始終與對方上壹次的行動壹樣。
當然，也要給原諒對方的機會，也就是說，如果對方由於客觀原因失誤了，“不小心”背叛了自己，那還是要給人家壹次改正錯誤的機會的。
人際交往屬於無限次重復博弈的範疇，而在此範圍內，壹報還壹報策略，能夠在重復博弈中占據優勢。艾克斯羅德總結了“壹報還壹報”策略的4個重要特點：
（1）善良性。即不做首先的背叛者。人人都不是傻子，妳如果不是壹個善良的人，風評口碑什麽的肯定都不太好，盡管妳會在壹些小地方因為欺騙別人得到了壹些小便宜，但是久而久之沒有人願意跟妳合作了妳的騙術也就失靈了。這就是為什麽說真誠是最長遠，最持久，最能夠俘獲人心的“套路”。
（2）可激怒性 即應該針對對手背叛行為給予報復。可激怒性太弱的策略易受到非善良策略的剝削，陷入到“人善被人欺，馬善被人騎”的境地。基本上根治了“討好型人格”和“別人把自己當活雷鋒”等弊病。媽媽再也不用擔心我“怕得罪人”的性格了。
（3）寬容性。不因對方的壹次背叛，就沒完沒了地報復。只要對方放棄背叛，就原諒對方，繼續與其合作。壹報還壹報只記住對方上壹次的選擇，就此不斷給對方改正的機會。缺乏寬容性的策略，會使雙方合作的高收益無法實現。
在人際交往的重復博弈中，妳最重要的目的不是永久的懲罰對手，而是盡快與對方建立壹種牢固的合作關系，因為研究表明，良好的人際關系極大地影響著人類的幸福感。人非聖賢，孰能無過，更何況其中還有“善意的謊言”、人與人之間因為溝通不暢帶來的誤會、或者是對方僅僅是因為壹個不小心出現的錯誤或者背叛（歸結於運氣不好或者隨機性導致的錯誤，又或者是客觀條件不允許），又或者是因為對方豬油蒙了心，就是想占妳點便宜。如果妳每次被傷害就永遠拉黑壹個人，那麽妳身邊將會只剩下“壹堆聖人”，如果妳認為沒有人是完美的，那麽妳將壹個朋友也剩不下。
也就是說，壹旦對方出現了錯誤或者背叛，雖說妳給了對方“永久拉黑對方”的威懾，表面上看對方因為沒有改正錯誤的機會而戰戰兢兢地和妳相處，並積極的維持著兩個人的關系，實際上兩個人相處也會變得很累。而且久而久之也無法達到兩人通力合作“雙贏”的效果。
（4）清晰性。過於復雜的策略不容易被辨識，從而容易讓對方認為妳是不知好歹。那麽對方就很容易背叛妳，這樣至少不會讓非善良策略占便宜。“壹報還壹報”的行為方式很容易被辨識：它不欺負人家，也拒絕老是被欺負（以壹次為限）。壹旦被識別，對方就容易看出與之相處的最好方式是選擇合作。
妳要讓周圍的人知道，妳的行事原則是什麽（可預測性，清晰性），妳和其他人交往的邊界在哪裏（可激怒性），越界了就會受到妳的懲罰。妳要讓別人覺得妳知恩圖報（可預測性，清晰性）且有仇必報（可激怒性）。