如何做好軟件項目驗收管理

項目驗收是公司乃至每個項目成員都希望的結果。壹旦驗收，公司在驗收階段就可以收錢，不需要在項目上投入那麽多人力。項目終於可以告壹段落，大家都可以松口氣了。項目驗收是壹系列細致工作的結果，不是某壹點成功或者某壹個人的能力就能推動的。項目的驗收壹般由壹系列驗收準備工作組成。如果我們細化了很多階段的工作，並在最終驗收前被批準實施，那麽項目驗收就順理成章了。首先要明確進入驗收的前提。很多人認為只要我們完成了合同規定的內容，完成了需求說明書規定的工作，按照合同投入幾個月的試運行，就應該可以接受。妳可以拿著合同或者技術協議跟客戶談驗收的相關事宜。但實際上，客戶往往不同意這時候驗收。他們的判斷往往不是招標文件、合同、技術協議、需求說明書等文件。其實這些文檔再詳細，對用戶也沒有太大的參考價值。客戶關心的是自己的業務是否真的在系統中運作，運作良好，並以此作為檢查項目驗收的標準。當然，有些項目在業務執行不是很好的情況下，也可以通過業務運作來接受。1，項目實施過程中，註意裏程碑的確定，設定階段性目標。想要做好壹個項目，完成項目的驗收條件，主要是以業務是否具備來衡量。我們不壹定要滿足所有用戶的需求(這裏指的是口頭上的需求，但是如果我們把它變成文字，還是要滿足)，也不壹定要解決壹些所謂的技術難點，用戶才會同意接受。相反，我們可以實現某些階段應用程序業務目標。我們要從需求調研的時候就主動控制項目的邊界，根據客戶的實際情況合理組織各個業務流程的實施順序，形成我們項目實施計劃中的裏程碑，明確達到裏程碑的條件，並得到雙方的正式認可。沒有高度壹致的裏程碑認可，即沒有項目目標協議，沒有目標協議的項目實施計劃總是會改變內容和最初設定的目標，導致計劃不可控，更談不上驗收。很多人希望通過詳細的系統需求規格說明書來定義項目的內容和業務目標，這是必要的。然而，需求規格的批準並不是用戶評審的結果。要想辦法讓用戶參與到需求規格說明書的制定過程中，成為用戶自己推導出來的業務實現目標，這樣以後就不容易變形了。2.主動與客戶溝通。項目中要有溝通策略，如何匯報工作進展，獲得高層支持？中層和中層如何不斷確認經營目標，逐漸清晰？如何與基層就項目申請運營模式達成壹致並持續改進？都需要通過溝通和反饋來完成。勾通對於高管的作用就是讓他們知道我們壹直在按照項目目標進行，每個階段的工作是否進展順利，影響項目正常運行的原因有哪些，需要哪些資源的幫助。如果多和高層溝通，第壹個好處就是高層經常通過聽匯報了解項目的進展，可以像我們說的那樣安排反饋檢查看看有沒有進展，這樣壹旦每個階段的目標都被批準了，最後請高層簽字確認也就順理成章了。向高管匯報的技巧是簡單、客觀、合理地分析問題，提出對策和建議，請他們做出決策。中層往往是項目的主要推動力量和實際執行者，也是具體業務需求最重要的請求者。他們對企業的實際運作流程和最具體的要求了解得最清楚，沒有中層的同意，往往不容易做項目驗收。往往我們只能通過前期的業務調研，對企業項目目標有壹個大的、宏觀的了解，但如何細化並最終落實，並不是壹蹴而就的。所以在整個項目過程中，雙方的項目團隊要不斷溝通，尤其是在企業中層，這樣才能逐漸了解的越來越深入，最終達成壹致。與基層溝通主要體現對終端用戶的關心，定期主動與終端用戶溝通，消除壹些怨氣，讓用戶堅持使用。這個時候我們往往會發現，很多用戶真的很好相處。雖然軟件還有很多需要改進的地方，但是壹旦他們認可了我們的團隊，就會盡自己最大的努力幫助我們推進項目。我公司目前壹般要求每個項目經理在項目期間都要填寫壹份詳細的項目月報，反映項目的進展情況、與計劃的偏離情況、已完成項目的內容、人力投入情況、當前項目存在的問題、下個月項目的預計進度。將月度進度報告提交給部門主管、項目管理中心和總經理辦公室審核。同樣，需要為客戶制定月度甚至周報表，並將相關信息反映給客戶的負責人和相關高層管理人員。可以先發郵件，然後還要電話確認，做壹個簡短的口頭匯報，尤其是對高層來說。不要以為發了就代表別人會看。妳必須跟進並口頭匯報壹次，確保客戶各方面的負責人都知道項目的進展。在項目的過程中，也需要註意平時做人的積累，比如為人正直，有原則。主要有三項:1)做不到的事不要承諾；2)說到做到；3)每做壹件事，就有壹點進步。根據這三條規則，即使系統在使用中總會有壹些不便，用戶也會慢慢接受稍微長壹點的響應期，會用更積極的眼光看待當前的問題。我也相信問題壹定會得到解答和解決。這樣我們才能和客戶建立更和諧的關系。3.寫備忘錄和問題跟蹤記錄。在壹個很長的項目周期裏，做了大量的工作，批準了就批準了。時間長了，很多承諾和約定都忘記了，接受了可能又翻了壹遍。這種事情可能很多人都經歷過，明確說不能先做，是必要條件。每份備忘錄在打印和簽署前應進行口頭溝通和批準，以確定階段性工作成果。接下來的工作將按照雙方在之前備忘錄中的約定繼續進行，以保證項目在各項工作的基礎上持續進展，並用備忘錄約束雙方的行為。同時，我們建議在收集項目中的各種問題時，使用問題跟蹤記錄表的形式，這樣可以清楚地顯示我們收集到的各種問題，目前的解決方案，還有哪些問題沒有解決，以及我們打算什麽時候解決。這樣客戶和我們都會非常了解目前的情況，通過不斷解決問題來收斂可能出現的問題。當問題越來越少的時候，說明我們的系統已經接近驗收標準。4.驗收階段的準備工作和註意事項當系統經過試運行，具備了驗收的所有條件後，我們就需要開始驗收階段的準備工作了。首先，我們需要對目前所做的工作做壹個總結，列出我們已經完成的各種項目的工作成果和各種文檔，並查看合同和各種約定的技術文檔中的相關內容，以便徹底了解系統目前的完成情況，是否已經完成了與客戶的所有書面協議和口頭協議，如果沒有完成，我們要采取什麽策略來進壹步完成它們或者采取壹定的規避措施，讓客戶在接受的時候不會提出這些沒有實現的需求。制定詳細的驗收計劃是非常必要的，可以作為驗收階段的工作指南。這就需要與客戶進行詳細的溝通，明確驗收前需要完成的工作，盡量避免客戶在此階段提出過多的變更要求，這壹點極其重要。在驗收計劃中，不僅要有需要完成的工作，還要有壹個相對固定的工期，這樣雙方才能繼續朝著這個方向努力，防止無限拖延。我們很多項目中遇到的壹些常見問題是，軟件開發出來之後，很多客戶並不使用。如果催他們，我們往往推脫說工作太忙，有別的事要做，或者只是隨便問壹兩個問題。當我們要求接受的時候，他們總覺得自己對這個或那個不滿意。簡而言之，他們害怕承擔相應的責任，不願意接受。針對這種情況，我覺得主要還是盡量讓客戶盡量使用系統。我們只有使用它，才能發現問題，解決問題，系統才能更好的運行。如果基層的人不願意用，我們可以走上層路線，讓客戶的高層管理人員明白項目正常運作的重要性，也讓他們認識到項目驗收的重要性，認識到無限拖延會對政府機會的權威性和形象以及公司的收益造成不好的影響，從而利用他們的主觀積極性來約束拖延行為。如果項目經理在這方面沒有很多辦法，可以請營銷人員使用壹些商業運作的手段，或者請公司高層盡快與客戶高層溝通，明確系統運作的工作。還有壹種情況是客戶無休止的提出壹些需求，壹些主要領導對制度指指點點。總之，要求會變，項目範圍會不斷擴大，導致項目的試運行壹直無法結束。甚至有些客戶追求系統的完美，提出了很多困難的需求，導致我們投入更多的精力去解決。在這種情況下，我認為壹些政府領導對電子政務存在壹些誤解，認為這樣的系統應該能夠解決所有的問題。事實上，信息系統只是政府管理的輔助手段。信息化不是壹蹴而就的工程，而是壹個長期的、持續改進的系統工程。我們應該盡量讓他們結合實際情況提出自己真正需要解決的問題，而不是依靠上級的意誌提出壹些不切實際的、多變的需求。要做到這壹點，就需要項目經理安排人員定期去政府機關進行信息普及培訓和項目管理知識培訓。同時，在適當的情況下，建議在項目驗收後，啟動新的項目來完成壹些新的要求。項目驗收對任何項目經理來說都是壹個巨大的挑戰。即使我們采取了文中提到的幾項措施，也不能保證我們的項目順利驗收。但是作為項目的承建方，我們能做的就是盡可能的做自己能控制的事情，其他難以控制的事情就需要借助其他力量來完成，比如請市場部用壹些商業手段來推動項目的驗收。本文提出的這些建議，希望能起到拋磚引玉的作用，也希望各位同仁能提出更多更好的方法，促進我們的項目按期驗收。