文本:
壹、公司簡介
蘋果電腦公司由喬布斯、斯蒂芬·沃茲尼亞克和羅恩·韋恩於1976年4月創立，總部位於美國加州佩蒂諾斯，位於矽谷中心。1975年春天，蘋果ⅰI是沃松設計的，字節的電腦商店買了50套。當時每套的價格是666.66美元。1977蘋果公司正式註冊為公司，並推出了沿用至今的蘋果新logo。1978年，蘋果公司準備上市時，施樂公司預購了100萬美元的蘋果股票，並允許蘋果公司的工程師研究PARC操作系統的圖形界面，而這個界面早已被施樂公司視為垃圾。但蘋果的工程師化腐朽為神奇，將圖形界面帶入了壹個全新的時空。
蘋果的口號是“Switch”。蘋果每推出壹款新產品，總會引起市場的變化。
蘋果的主要產業包括電腦硬件、電腦軟件、手機和手持娛樂終端。蘋果現在主要運營五條生產線:Mac、iPod、iPhone、iPad和iTune。蘋果的Apple II在1970年促成了個人電腦革命，麥金塔接力在1980年繼續發展。最著名的產品是它的Apple II，Macintosh電腦，iPod數字音樂播放器和iTunes音樂商店，它以高科技企業的創新而聞名。現在iPhone的出現，很有可能引發壹場新的手機革命。
二、相關背景:產品iPhone介紹。
IPhone由蘋果公司首席執行官史蒂夫·喬布斯於2007年10月9日在Macworld上宣布，並於2007年6月29日在美國上市銷售，它完美集成了創新的手機、可觸摸的寬屏iPod和突破性的互聯網通信設備，具有桌面級的電子郵件、網頁瀏覽、搜索和地圖功能。iPhone推出了基於大型多點觸控顯示屏和領先新軟件的全新用戶界面，允許用戶用手指控制IPhone。IPhone也迎來了移動設備軟件前沿功能的新時代，重新定義了手機的功能。
智能手機是手機市場的發展趨勢，也是蘋果的機會。5438年6月+2007年10月，蘋果首次公布IPHONE，正式涉足手機領域。蘋果將iPhone定位為配備iPod功能和網絡瀏覽器的手機。2008年6月，蘋果發布IPHONE 3G，軟件革命使其成為行業標桿。智能手機市場原有的格局在iPhone的沖擊下徹底崩塌。
三、iPhone戰略分析
進入智能手機時代後，手機的內涵開始發生深刻的變化。通訊成為其核心需求之壹(不是唯壹的核心需求)，音樂、攝影、PDA、遊戲等非通訊相關的核心功能也全面排隊進入手機核心需求。用戶開始面臨壹個問題，我買手機只是為了通話和發短信嗎？壹旦用戶回答“否”，就意味著他對手機的需求已經從通話(短信)處理工具變成了便攜式多媒體通訊設備。
iPhone的崛起是這種變化最典型的例子。當妳拿到iPhone的時候，妳可以強烈的感受到，這個東西與其說是壹個具有娛樂功能的手機，不如說是壹個具有通訊功能的娛樂機(娛樂機=iPod+便攜相機+掌上遊戲機+PDA)。手機市場原來的“龍頭老大”諾基亞在這壹點上沒有把握，導致智能手機市場被iPhone徹底打敗。
下面將具體分析iPhone的戰略特點:
(壹)蘋果差異化的產品組合競爭
智能手機是手機市場的發展趨勢，也是蘋果的機會。5438年6月+2007年10月，蘋果首次公布iPhone，正式涉足手機領域。蘋果將iPhone定位為配備iPod功能和網絡瀏覽器的手機。2008年6月，蘋果發布iPhone 3G，軟件革命使其成為行業標桿。蘋果iPhone的成功來自於多角度的差異化組合。
蘋果在mp3市場依靠iPod iPod+iTunes的組合獲得巨大成功後，馬上用iPhone &；app & amp商店組合，通過在產品、性能、UI(操作系統)、渠道和服務上的差異化，壹舉擊敗了其他競爭對手。
1.產品差異化。用多點觸摸屏取代傳統的手機鍵盤，便於軟件開發者在區分外觀的同時，自由設置最符合軟件需求的觸摸按鍵位置。通過這種創新，蘋果不僅提供了壹個軟件平臺，還自帶了壹個多變的硬件平臺。
2.性能差異。iPhone的配置遠高於競爭對手。128MB內存+專用圖形芯片(通常不會出現在智能手機上)+4- 8GB存儲空間，讓iPhone成為壹臺超小型電腦。此外，內置不可更換電池，待機時間300小時(智能手機平均待機時間約200小時)，連續通話時間6小時，這些都是iPhone性能上的突破。
3.UI(操作系統)差異化。iPhone和對手最大的區別在於操作系統。智能手機的操作系統有windowsmoblie、symbian、plam等，都是考慮到手機cpu和內存條件低，存在過於復雜、速度慢、不穩定等問題。蘋果在iPhone上直接采用了mac os x這種界面經過優化的桌面電腦操作系統，使得這款備受矚目的智能手機具備了mac os x的所有優點:運行速度快、界面華麗、操作簡單。與其他智能手機系統精簡的辦公功能不同，iPhone擁有全功能的電子郵件軟件和safari網絡瀏覽器。
4.渠道差異化。蘋果在iPhone上復制了Ipod+在線商店的差異化組合模式。蘋果構建了壹個在線軟件銷售渠道:App Store(以下簡稱為)。AS是壹個在線平臺，其設計理念類似於Itunes:軟件開發者可以在AS中發布由SDK制作並經蘋果批準的軟件，而無需支付任何維護費用。銷售軟件的收益由蘋果和開發商三七分成。這就解決了此前as市場存在的很多問題。
5.服務差異化。2.0版本系統對微軟exchange功能的支持使其成為壹臺強大的商務機器:它可以無縫訪問公司的微軟exchange。
網絡實時更新日歷項目、電子郵件和聯系人；自動檢索網絡；遠程數據清理；有思科安全維護等等。iPhone的娛樂功能也升級了SDK和as。在EA、世嘉、Konami等專業廠商的支持下，iPhone顛覆了手機遊戲功能的概念。兼具工作和娛樂功能的iPhone已經成為壹個無所不能的智能信息終端。
(B)營銷工具和戰略
1.iPhone上市前的創新饑餓營銷策略
所謂饑餓營銷，是指商品提供者故意減少產量，調節供求關系，制造供不應求的假象，維持商品高售價和利潤率的目的。iPhone的饑餓營銷並非如此，而是已經完全超出了這個基本概念，上升到了壹個新的高度。
iPhone的饑餓營銷不同於傳統策略。在實施營銷策略的過程中，我們可以看到蘋果公司並沒有控制產品的產量來制造市場供不應求的假象，而是將關於產品的信息變成了壹種市場饑渴，使得消費者渴望了解iPhone。
2.2.iPhone推出後品牌營銷和體驗營銷相結合的策略。
口碑營銷是指企業通過親友間的交流，努力使消費者傳播產品信息和品牌。體驗式營銷是指企業通過觀察、傾聽、嘗試和嘗試，使目標顧客體驗企業提供的產品或服務，使顧客切實感知到它所帶來的品質和功能，從而促使顧客認可、喜歡和購買的壹種營銷方式。
iPhone的口碑營銷也有自己的獨特性和創新性。我們會註意到，在大多數情況下，iPhone的口碑傳播並不是蘋果公司有計劃的實施，而是那些消費者自發地、主動地傳播信息、評論產品。這種口碑更加客觀真實，也更容易被別人接受。蘋果通過巧妙的營銷手段和緊湊的供應鏈，通過創造用戶體驗，有效地調動了目標客戶群。口碑營銷讓神秘的蘋果產品具有無限的誘惑力，並引導消費者搶占先機。
在現代市場新的競爭格局下，面向消費者的技術往往會加速新技術的普及，蘋果擁有與競爭對手競爭的核心優勢。但蘋果並沒有註重宣傳iPhone的先進技術，而是把重點放在了它的時尚、獨特的設計和易用的功能上。
公司將情感經濟確定為iPhone體驗營銷的核心，用“情感經濟”取代“理性經濟”，圍繞產品將“面對面”的溝通互動發揮到極致，讓用戶、產品、公司之間產生了壹種情感的嗡嗡聲。
3.產品生命周期理論和策略在3.iPhone營銷中的創新應用。
IPhone呈現了不同於其他同類型產品的生命周期策略的創新應用。具體來說，可以分為兩個方面:
⑴.盡量減少產品的上市期(包括導入期和成長期)和退市期，給產品更多的成熟期，給替代產品更大的市場。
⑵.利用“App Store”網絡平臺，尋求iPhone新的商業模式和價值，為iPhone註入新的活力。
四、iPhone的發展趨勢——以iPhone和中國市場為例
如今的iPhone風靡全球，其勢頭完全蓋過了老牌手機廠商——諾基亞和摩托羅拉。然而，暫時的成功並不意味著永遠不會失敗。不甘失敗的老牌手機廠商壹定會發起反擊，奪回原有市場。iPhone(更準確的說是蘋果手機系列)應該如何應對這壹系列挑戰，如何保持競爭力？
以iPhone和中國手機市場為例，運用戰略環境分析技術和SWOT分析，可以對蘋果公司及其手機產品iPhone有更全面的了解。
(1)利用企業戰略環境的技術(主要針對蘋果手機業務及其在中國市場的情況)，分析關鍵外部因素對蘋果的影響及其相互關系；
註:某企業加權總分最高為4，最低為1，平均為2.5。
從表中可以看出，手機產品的發展趨勢是手機行業最重要的戰略環境因素，需要廠商把握消費者的需求，有強大的技術支持。在這壹點上，蘋果已經做得非常好了。蘋果的機會在於其主要競爭對手(諾基亞)的戰略失敗，這給了iPhone壹個“機會”。iPhone在中國市場最大的麻煩是山寨機、水貨和模仿者的威脅，這是由中國大陸不成熟的產權保護制度造成的。蘋果的加權總分是2.80，高於行業平均水平。
從表中可以看出，把握競爭對手的策略和手機產品的發展趨勢是非常重要的。
(二)中國iPhone市場的SWOT分析:
1.強項
(1)⑴iPhone的廣泛影響力為其在中國市場的推廣節省了大量費用；(2)蘋果的忠實支持者。即使在中國，使用蘋果產品的用戶也是有壹定數量的，而蘋果自己的產品線覆蓋面廣，使得iPhone在用戶中的推廣速度更快。
(3)成熟穩定的操作系統，豐富強大的軟件擴展功能；
⑷獨特的蘋果式工業設計和人性化操作貫穿始終；
時尚的象征。蘋果的產品在國外比較貴。在國內，他們是奢侈品的代言人。而且iPhone給顧客帶來了相當的新鮮感，成為了很多年輕人和追求時尚的人追捧的對象。
2.弱點
(1)運行模式已經過測試。蘋果iPhone在美國市場采取的策略——獨家與運營商合作，用戶通過與運營商合作獲得30%的收入，在中國市場可能會水土不服。
⑵市場策略不夠靈活。蘋果的市場策略和產品策略對中國市場缺乏針對性，容易出現曲高和寡的局面；
(3)手機價格令人望而生畏；IPhone定價對於中國市場的消費者來說是不折不扣的奢侈品，很難快速融入大眾。
(4)短信的運營管理功能不符合國人習慣。
3.機會
(1)蘋果與運營商簽訂協議，占據主導地位；
⑵我國手機處於三網融合和3g推廣時代，市場還缺乏相應的產品，而iPhone具備了這個條件和技術。
⑶運營商對智能手機的推廣和消費者對手機喚醒商務應用的需求。
4.威脅
(1)其他手機廠商對iPhone的圍剿。以諾基亞為例。在iPhone的沖擊下，諾基亞不僅失去了市值，還失去了大量的市場份額。諾基亞領先的技術為其奪回市場份額提供了強有力的保障，這對iPhone來說是壹個很大的威脅。
⑵中國手機市場的殘酷競爭。在國內，尤其是手機市場，山寨機、水貨、仿品層出不窮，其低廉的價格會搶走大量消費者，給iPhone的推廣和市場份額造成很大困難。
⑶iPhone的合作運營商(中國聯通)處於嚴重弱勢地位，極大地制約了iPhone的業務發展，容易受到運營商的牽制。
(三)企業戰略環境分析和SWOT分析概述。
通過以上分析，我們得出結論，iPhone通過自身優勢和良好的外部戰略環境，在中國市場取得了不錯的成績。
同時我們可以發現，在中國市場，iPhone的優勢和劣勢都非常明顯。總的來說，利大於弊。但如果不及時處理自身的不足，調整策略，很可能會對iPhone在中國市場的發展造成致命打擊。
動詞 （verb的縮寫）摘要
從iPhone的成功可以得到以下啟示:第壹，技術進步和復雜需求不斷推動創新革命，同時也帶來產品和產業的融合。我們很難將手機定位為通訊產品，它融合了家電、通訊、電腦、娛樂等行業的先進技術。蘋果的差異化組合迎合並進壹步推動了這種融合。站在市場前面，引導市場，是蘋果成功的關鍵。第二，在戰術上，蘋果從兩個角度拉開了與競爭對手的距離。蘋果不斷的技術創新讓自己保持行業領先地位，蘋果差異化組合形成的模仿障礙讓競爭對手落後，這樣才能保持領先地位，也是時候讓自己獲得價值，展開下壹輪競爭了。第三，持續的創新和與對手的時間差也為蘋果贏得了培養消費群體和鞏固品牌影響力的機會。接受了蘋果品牌精神的消費者成為了蘋果品牌的有機組成部分，促進和保護了蘋果的創新和競爭。蘋果不再是壹家公司，它已經成為壹種需求。最後，在中國市場，蘋果需要重新定位和把握自己的運營模式和營銷策略，才能更好地發展自己。
結論:
作為法學專業的學生，雖然表面上和現代企業管理沒有太多的直接聯系，但實際上兩者之間有很多聯系。在依法治國的大背景下，壹切商業活動都離不開法律的規範和指導。同時，法律的研究不僅僅存在於書本的發條中，結合實際的經濟發展也能讓我們更好地體會到法律存在的價值和意義。雖然在王老師手下學習的時間不長，但也學到了很多新的知識和人生哲理。我相信這些東西對我以後的發展有很大的指導意義。只有妳有別人比不上的技能，妳才能在競爭中脫穎而出。
擴張:公司戰略和風險管理
過去對企業經營風險的認識主要集中在財務風險、決策風險和純風險上，或者局限於業務經營風險和職能戰略風險。前者主要是壹種靜態分析方法，而後者主要是從具體競爭戰略的角度來分析企業風險。這些局部的、靜態的、單壹的風險識別方法無法從整體上把握企業風險內涵。20世紀90年代初，戰略管理學者從戰略管理的角度提出了戰略風險的概念，從動態和權變的角度考慮企業的經營風險，因其新穎的風險識別方法而引起管理學者的關註，形成了以戰略風險為切入點的企業風險研究領域。
壹、戰略風險管理的概念和內涵
“戰略風險管理”壹詞最早出現在肯特·米勒(Miller，Kent D .)的文章《國際商業中的綜合風險管理框架》中。目前，學術界對戰略風險的定義仍有分歧，但基本沒有脫離戰略風險字面上的基本含義。風險的基本定義是損失的不確定性，戰略風險可以理解為企業整體損失的不確定性。戰略風險是影響企業文化、發展方向、信息和整個企業的生存能力或企業效益的因素。戰略風險因素也是對企業的戰略目標、資源、競爭力或核心競爭力以及企業效益產生重要影響的因素。
壹般來說，戰略風險主要被視為戰略風險而不是戰略的風險。基本競爭戰略風險、多元化風險和並購風險可以視為戰略風險的壹個側面，而不是戰略風險的核心內容。
在早期的戰略管理文獻中，戰略風險的概念主要是從財務理論和決策理論中借用的，是通過經營成果變量(如收入、成本、利潤、市場份額等)的意外變化來定義的。)，這與經濟和財務管理領域中財務績效指標(如ROA和ROE)作為風險(如標準差風險)的變化基本壹致。
第二種觀點主要基於預期效用理論，強調戰略風險的主觀敏感性和主觀損失特征。它認為戰略風險是預期收益未達到或戰略結果偏離期望值的程度，風險是以目標下的結果而不是具體績效的變化來定義的。
第三種觀點認為戰略風險是從競爭的角度來看競爭態勢的變化，用相對業績來衡量風險。
二，戰略風險管理的重要性
企業戰略風險管理的重要性表現在以下幾個方面:
(壹)是資本運營的需要
主要包括企業的兼並、收購、控股和參股。根據麥肯錫公司的統計，M&A的成功率不到50%，而且存在很大的風險。90年代中期，三九集團開始通過合並進行多元化經營。1999年7月趙新先與韋爾奇的對話中，首次提出了進入“500強”的理想。當時三九已經完成了以低價戰略為主題的第壹輪擴張，依靠政策開始大規模兼並，先後收購了近50家企業。但在多元化戰略實施過程中，由於缺乏戰略風險管理，在非醫藥領域的擴張幾乎從未成功過，也造成了巨額虧損。這是壹個失敗的經典案例，盲目並購，沒有規避或轉移戰略風險。並購的目的是做大做強，現在卻把自己拖垮了。
(二)是企業應對外部環境變化的需要。
隨著企業外部環境的不斷變化，全球競爭變得異常激烈。在本文中，它歸結為3C變化。第壹個C，客戶的變化，客戶對企業產品的要求越來越高，不同的客戶有不同的偏好。第二個C，競爭的變化，競爭頻率的加快，競爭規則的變化，年輕企業戰勝老企業，小企業戰勝大企業；第三個C，變化本身也在變化，形式在變化，周期在縮短，變化的突然性也在增加。這是戰略風險管理中值得關註的。
(三)是企業內部發展的需要。
為什麽通用汽車從不落後？因為在20世紀80年代初，傑克·韋爾奇就預言未來的市場是沒有國界的。如果每個產品都排不上世界第壹或者第二，那還不如不做。全球化使企業的各種決策面臨著內部的、外部的、客觀的、主觀的、現在的和未來的影響。大量研究表明，在瞬息萬變的市場環境中，雖然很多企業擁有完善的內部管理制度和過硬的生產技術，並在營銷方面下了很大功夫，但有時還是無法避免環境帶來的威脅。壹些企業可以通過系統的戰略風險管理將威脅轉化為機遇。
三、戰略風險管理策略
為了降低戰略風險發生的概率，減少其損失，有效利用風險，可以根據風險的性質和戰略風險的管理目標，采取不同的戰略風險管理策略:
(壹)戰略風險管理的弱化策略
弱化策略是通過降低戰略風險發生的幾率或弱化損失的嚴重程度來減少戰略風險損失，如加強內部控制和監督來降低風險發生的可能性。這種戰略是相對積極的，企業不願意放棄或轉移的戰略風險可以通過降低其損失的概率和降低其損失的程度來控制。
(二)戰略風險管理的轉移策略
戰略風險轉移是支付壹定的經濟成本，如保險費和利息，並采取壹些措施，如參加保險和信用擔保等，將風險損失轉嫁給他人，以避免戰略管理過程中風險造成的災難性損失。
(三)戰略風險管理的規避策略
規避戰略風險是通過放棄或拒絕承擔風險來避免損失的可能性。這種策略是最消極的，其本質是通過規避戰略風險的源頭來規避戰略風險的可能性。主要是針對突發性、高成本、不可避免的戰略風險的風險管理策略。