壹.導言
企業全面預算是通過全員、全方位、全過程的預算，有效規劃生產經營活動，配置企業戰略資源以實現企業目標的管理體系。從長遠來看，企業目標體現在企業戰略中。為了立足長遠，使企業行為對企業戰略目標形成切實支撐，實現企業的可持續發展，企業必須以戰略為導向，構建基於戰略的全面預算管理體系。目前，我國國有企業和許多大中型民營企業普遍采用全面預算管理來經營和管理日常經濟活動。然而，隨著市場競爭的日益激烈，企業的內外部環境在不斷變化，企業需要定期分析市場、政策環境和競爭形勢，並據此調整戰略目標。同時，全面預算的目標、模式和指標必須適應和反映這種變化。如果保持不變，或者各責任部門只根據自身利益設定自己的預算目標，就容易導致資源浪費、短期行為等現象，降低全面預算服務於企業戰略的有效性。戰略指導著企業的生存和發展。為了實現企業戰略，企業制定的全面預算必須與戰略緊密銜接，使全面預算目標能夠準確反映和支撐企業戰略目標。因此，企業應充分發揮全面預算的目標實現功能，努力構建基於戰略的全面預算管理。
二，基於企業戰略的全面預算管理
(壹)建立基於戰略相關概念的全面預算，具體如下:
(1)將預算和戰略結合起來，建立可持續增長的理念。可持續增長是戰略管理的壹個重要目標。可持續增長包括？可持續？然後呢。成長？兩個方面。可持續的原因是生存的原因，企業只有在實現生存目標的基礎上，才能追求利潤，實現價值增長。企業戰略是基於企業動態的內外部環境。根據不同的環境條件，企業戰略可以包括發展戰略、維持戰略、收獲戰略和收縮戰略。為了實現企業戰略，需要使全面預算體現企業戰略的要求，同時合理規劃企業的行為，為戰略的實現保駕護航。基於戰略制定的全面預算能夠充分適應企業所處的環境，在生存的基礎上追求企業價值增長。
(2)樹立泛金融資源觀，為長遠發展奠定基礎。企業戰略是企業發展的導向，戰略導向與企業資源密切相關。傳統財務中的財務資源是物質資源，企業的發展依賴於物質資本的管理。在新的企業環境下，物質資本不再是決定企業發展的唯壹因素。承載更多經驗、信息和關系的人力資源等軟資源將在打造企業核心競爭力、實現可持續發展中發揮更重要的作用。因此，財務資源的內涵應擴展到企業擁有或限制的、在價值創造中起關鍵作用的資源。現代金融中的金融資源是泛金融資源，包括企業擁有或限制的物質資源、人力資源、市場資源、基礎設施資源和知識產權資源。企業在制定基於戰略的全面預算時，應將現有的硬資源和軟資源統籌規劃，使資源在適當的領域得到充分利用，實現資源的有效配置。
(3)註重全面預算的靈活性和可行性。缺乏動態性和偶然性的預算往往是低效甚至無效的。在全面預算實施過程中，企業面臨的內外部環境可能發生變化，因此企業的預算也應隨之調整。結合環境變化調整整體預算，可以增強預算的科學性和可行性。
(2)理順戰略目標與年度全面預算戰略的關系是對總體目標的總體描述，相對具有長期性和前瞻性；全面預算是企業目標的具體體現，具有相對的短期性和現實性。通過全面預算，企業將戰略目標分解到各個部門，配置財力、人力、物力，加強戰略的可操作性。圖1展示了企業長期戰略目標層層分解為年度全面預算指標的方式。具體來說，可以分為以下三個層次:
(1)基於企業戰略，制定了兩個長期目標。企業戰略是在分析受環境變化影響的戰略方向的基礎上調整和確立的，是可變的。從長遠來看，企業戰略由兩個目標來體現:財務管理目標和資源規劃目標。財務經營目標是企業在戰略規劃期內對財務狀況、經營成果和現金流量的規劃，可以體現為目標收入、利潤目標、目標凈資產收益率等財務指標。目前，企業的戰略目標大多是財務管理目標。但是，只有財務管理目標是片面的，企業還需要制定資源規劃目標。資源規劃的目標是企業對戰略資源進行系統的規劃，從而利用這些資源創造企業的核心競爭力和利潤。企業戰略資源有兩個特點:壹是企業長期積累的資源具有創造企業價值的功能，如政治關系、供應商關系、銀行關系、稅務關系等；二是不可復制，如品牌、專利、企業文化等。企業只有積極獲取並合理配置戰略資源，才能實現財務管理目標。兩個指標的劃分體現了泛財源的概念，兩者相輔相成。
(2)分解長期戰略目標，制定年度戰略計劃。企業的發展不可能壹蹴而就。同樣，企業的戰略目標也需要壹步壹步來實現。將長期戰略目標分解，轉化為企業年內可實現的計劃，是企業使戰略具有可操作性的起點。
需要註意的是，年度戰略計劃不是長期目標的簡單平均分解，也不是壹成不變的。要在去年計劃的基礎上，對未來的內外部環境變化、競爭對手、企業成長表現進行評估和預測，有計劃地確定今年的計劃，使之更加科學。在經濟景氣、市場需求旺盛、政策利好的年份，企業可以更積極地制定年度計劃，刺激業績增長；在經濟衰退、市場競爭激烈、企業結構調整的年份，企業可以選擇相對保守的年度計劃，暫緩發展步伐。
同樣，年度戰略計劃包括財務與業務計劃和年度資源發展計劃兩個維度，為財務業務計劃的實施提供支持和驅動力。富有彈性、成長性和差異性的年度戰略計劃將為企業戰略的實現提供重要保障。
(3)細化年度計劃，確立年度全面預算目標。年度全面預算是壹個體系，涵蓋人、財、貨、供、產、銷等模塊，用數字量化各種行為和要達到的效果。制定全面預算的過程是對年度計劃進壹步細化和分解的過程，需要從整體上考慮企業的組織層面，形成各部門的全面預算指標。
在企業的實踐中，平衡計分卡、杜邦分析等工具可以為建立全面預算指標提供思路，即將目標劃分為不同的維度，然後分別落實為可操作的衡量指標和目標值。本文在將全面預算目標分為財務運營和資源開發兩個維度的基礎上，進壹步分解為壹系列指標體系:壹是財務和業務計劃形成的運營、投融資等財務指標，二是資源開發計劃形成的市場開發、內部業務、人力資源開發、產品研發等流程約束。每個指標都可以進壹步具體化到其負責的部門。例如，市場開發計劃可以體現在公司的市場份額、產品知名度、顧客滿意度、投訴次數等方面的要求。這種全面預算指標體系可以加強企業的戰略管理。
(三)以企業生命周期為基礎，選擇全面預算模型根據企業生命周期理論，不同發展階段的企業可以分為三種不同的類型:創業與成長階段、成熟與穩定階段和衰退階段。不同發展階段的企業有不同的發展特點、生存狀態、原因和挑戰，采取的戰略目標也有顯著差異，要匹配不同的全面預算模式。根據企業選擇的戰略不同，企業可以分為三種類型:規模導向型、收益導向型和生存導向型。
(1)規模導向。試運行期和成長期企業的特點是:快速成長，專業化水平不斷提高，綜合實力不斷增強，管理機制和組織逐步規範。在這壹階段，企業的戰略目標主要是立足市場，實現生存和規模擴張，為企業的發展創造條件。成長期企業的規模擴張主要是通過擴大銷售增長和提高市場份額來實現的。因此，這類企業在進行基於戰略的全面預算時，可以選擇從銷售或收入出發的全面預算模式，以銷售收入為主導目標規劃財務運營和企業資源。
(2)收益導向。處於成熟穩定期的企業，已經取得了壹定的市場地位，其資本、資源、能力、商譽也積累到了壹定的水平，具有完備的政策、規劃和監控能力。在這壹階段，企業應改變以犧牲利潤為代價追求規模的發展思路，從戰略上著眼於追求收入實現，將資源優勢轉化為經濟效益。由於市場競爭越來越激烈，企業不能只靠規模擴張來實現利潤最大化，而應該更多地依靠成本領先來獲取超額利潤。這類企業可以選擇從利潤目標或目標成本出發的預算模式，預算重點是成本或息稅前收益及其增長率。
(3)生存導向。在衰退期，企業產能過剩，企業效益下降，成本開始上升，企業在競爭中的優勢逐漸喪失。這壹階段企業面臨的首要理性是可持續理性，以追求生存為戰略目標。維持企業的生存主要是通過保證現金流的連續性來實現的。因此，這類企業可以選擇基於現金流的預算模式，即以現金余額為主導目標，采取調整組織、降低成本、減少和出售資產等緊縮策略或退出策略，以避免財務危機，防範經營風險，實現企業的可持續發展。
三。結論
綜上所述，本文給現實企業的建議如下:
(1)管理層要樹立泛財務資源觀和可持續增長觀，科學制定企業戰略。在泛金融資源觀的指導下，管理層應對包括人、財、市場資源、基礎設施資源和知識產權資源在內的戰略資源進行統籌規劃，優化配置，發揮優勢。同時，結合企業的內外部環境，基於打造企業核心競爭力和保持企業價值持續增長的角度，科學選擇企業戰略，避免短期性和盲目性。
(2)建立預算部門與下屬責任部門之間的反饋機制。在制定全面預算的過程中，全體員工都應該參與並執行？自上而下？自下而上？自上而下？該模式采用以下程序:全面預算管理委員會或其他預算部門根據戰略目標編制並下達各部門年度全面預算目標；下級責任部門為各部門制定預算指標，並將制定過程中發現的原因反饋給預算部門；預算部門對責任部門的反饋信息進行測量，從而修正和確定預算目標，並最終下達給各部門。這壹過程加強了預算部門與責任部門的信息溝通，有助於企業根據自身實際制定更加合理的全面預算指標。
(3)正確識別企業發展階段，合理選擇全面預算模式。企業的發展階段是動態的，管理層應采用合適的指標和策略，正確識別企業的發展階段和預測未來趨勢，從而選擇適用的全面預算模式。特別是當企業處於轉型期時，更要註意全面預算模式的轉變，讓全面預算更好地為企業戰略保駕護航。
參考資料:
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