新型企業管理模式
新型企業管理模式，企業的發展是所有上層領導非常關註的事情，而壹個企業不能沒有管理，好的管理模式才能帶領企業走向輝煌。那麽下面為大家分享新型企業管理模式。
新型企業管理模式1柔性管理：以“人性化”為標誌
壹提到管理，常常有人會產生兩種錯覺：壹是言必稱西方，二是行必重剛性，似乎管理是西方人的“專利”，與東方無緣；似乎管理就是發號施令，我管妳聽。
然而，自二十世紀60年代以來，隨著有著深刻“華夏文化”淵源的日本和亞洲“四小龍”在經濟上的崛起，包括美國和日本學者開始對研究東方式的管理產生了濃厚的興趣。人們終於發現，在傳統管理背後還有著壹個廣闊的領域——柔性管理。
柔性管理以“人性化”為標誌，強調跳躍和變化、速度和反應、靈敏與彈性，它註重平等和尊重、創造和直覺、主動和企業精神、遠見和價值控制，它依據信息***享、虛擬整合、競爭性合作、差異性互補、虛擬實踐社團等，實現管理和運營知識由隱性到顯性的轉化，從而創造競爭優勢。
“柔性管理”是相對於剛性管理而言的。它是在研究人們心理和行為規律的基礎上，采用非強制方式，在人們心目中產生壹種潛在的說服力，從而把組織的意誌轉變為人們的自覺行動。它是壹種更加深沈、更加高級的管理，是壹種充分體現理性的管理。柔性管理本身涵蓋了有關理性、心理、思維、教育、激情、管理者魅力和無為而治等壹系列思想。
扁平化管理：拆掉壹些不必要的層級
傳統組織的特點表現為層級結構，即在壹個企業中，其高層、中層、基層管理者組成壹個金字塔狀的結構。董事長和總裁位於金字塔頂，他們的指令通過壹級壹級的管理層，最終傳達到執行者;基層的信息通過壹層壹層的篩選，最後到達最高決策者。
而扁平組織則是指當企業規模擴大時，改變原來的增加管理層次的做法，轉而增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。
通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構、裁減人員，使企業的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業快速地將決策權延至企業生產、營銷的最前線，從而為提高企業效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。它摒棄了傳統的金字塔狀的企業管理模式的諸多難以解決的問題和矛盾。
扁平化管理是針對傳統組織結構“金字塔”式管理而言。金字塔式組織結構是與集權管理體制相適應的。在現代企業組織結構中，金字塔式和扁平化***存。
之所以“扁平化”成為現代組織變革的關鍵詞，是因為傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，造成決策鏈過長、反應緩慢，為了不被淘汰，就必須選擇那些與市場關聯度高的部門，分權、授權管理，使企業集團在規模擴大的同時，組織機構趨向“扁平化”。
特別是現代信息技術的發展、計算機管理信息系統的應用，使嚴格意義上的多層級、層層匯報的垂直管理不再有效，從另壹方面加速了企業組織機構“扁平化”的趨勢。
賦能管理：管理就是給員工賦能
賦能授權是近年來應最多的商業語匯之壹。賦能授權的意思就是授權給企業員工——賦予他們更多額外的權力。邏輯上來說，這樣做意味著為了追求企業的整體利益而給予員工更多參與決策的權力。
理論上,賦能授權是為了消除妨礙員工們更有效工作的種種障礙，其思想出發點是企業由上而下地釋放權力——尤其是員工們自主工作的權力,使員工們在從事自己的工作時能夠行使更多的'控制權。
賦能授權運動的起源可以追溯到20世紀20年代,現代管理學理論預言家瑪麗?帕克?弗萊特的研究成果。她的許多研究發現對今天的企業和當時的企業具有同樣重要的參考意義。弗萊特嚴厲地批判等級森嚴的企業組織結構,她憎惡“命令與控制”型的領導作風，提倡結合更多民主因素的企業管理方式。她認為，在進行企業決策時應充分考慮企業第壹線員工的經驗和知識。
新型企業管理模式2公司管理模式有哪些
公司管理模式有親情化管理模式、友情化管理模式、溫情化管理模式、隨機化管理模式、制度化管理模式、系統化管理模式。
企業為實現其經營目標組織其資源、經營生產活動的基本框架和方式，典型的現代企業管理模式與方法有：
企業資源計劃(ERP)、制造資源計劃(MRPII)、準時生產(JIT)、精益生產(Lean Production)、按類個別生產(OKP)、優化生產技術（OPT）、供應鏈管理(SCM)、企業過程重組(BPR)、敏捷虛擬企業(AVE)等等。
先進企業管理模式為實現集成化管理與決策信息系統的理論基礎。
擴展資料
管理模式大致可分為：傳統/ 等級模式、人際關系模式、系統模式和現代人本主義管理模式。
1、傳統/等級模式側重於組織內管理體制和管理技術的提升與完善，強調組織內正式或非正式團體的建設，目的在於提高組織的效率，對員工實行平等式的管理。
2、在系統模式下，管理的側重點轉向於註重組織的整體性和目標性，強調人與人之間、人與部門之間、部門與部門之間的整體協調，對員工實行協作互動式管理。
3、人本主義管理模式則強調以人為中心，強調個體在組織中的作用，管理的中心任務是圍繞如何調動員工的工作積極性而開展的人力資源管理與開發，目的在於使組織更富有活力，對員工實行民主的、開放的管理。
新型企業管理模式3企業自我管理的15個問題
1、關於模式之痛
我公司的業務模式有什麽獨特之處？產品特別好、成本特別低、品牌知名度足夠大、交付速度特別快、規模足夠大？如果不是，那麽關鍵的模式之痛是什麽？
這個問題是檢驗自己企業的模式優勢是什麽，盡快讓自己在行業內走出模式之痛，獲得可持續的發展空間。
2、關於戰略方向
我公司1--3年的業務增長目標是多少？增長的渠道和增長點在哪裏？
這個問題是檢驗自己企業在未來3年是否有戰略目標和方向，找到自己的增長產品、客戶、渠道在哪裏，可以提前布局。
3、關於戰略落地
我公司實現目標的關鍵資源、能力是什麽？如何來獲取關鍵能力和資源？
這個問題是檢驗自己企業在確定戰略方向後，找到內部的資源進行支撐，如果不夠、不足以支撐，可以盡快著手去落實，以免公司的戰略落空、滯後。
4、關於企業文化
我公司提煉了企業核心價值理念嗎？具體是什麽？我期望設計和提煉怎樣的願景、理念、宗旨？
這個問題可以讓自己思考，公司是否沈澱了企業文化，幹部、員工的行為以及風格與企業的核心價值理念是否壹致。
5、關於企業文化與制度的匹配
我公司是否有相應的制度與企業文化相互匹配、支撐？如果沒有，是否要考慮進行制定相應的制度？
這個問題可以檢驗公司制度的完善程度和制度的執行力度，檢驗公司對員工的承諾是否兌現，檢驗員工的發展、員工的滿意度、對客戶的承諾是否兌現。
6、關於幹部管理水平
我公司的核心幹部管理水平如何？有哪些優勢、哪些不足之處？如果有不足，知道具體的原因是什麽？
這個問題可以檢驗公司管理幹部的真實核心優勢，能否體現得出關鍵幹部的核心競爭力是什麽，對公司的推動力體現在什麽地方，幹部的水平發揮是否受到體制、機制的限制，找到原因之後，可以進行調整、激勵。
7、關於流程體系
我公司的流程的效率怎麽樣?具體存在哪些不足之處？
這個問題可以檢驗公司的流程完善程度，流程是否是擺設、過多、缺失，是否會影響幹部員工的操作效率，如果有影響，哪些流程可以進行刪減、增加。
8、關於組織與架構
我公司的組織架構縱向、橫向之間的組織分工是否清晰？跨部門協作是否存在不足？不足的原因是什麽？
這個問題是檢驗公司組織架構的合理程度，涉及到管理層級、管理幅度是否合理，涉及到崗位、編制、目標是否與戰略方向相壹致。
9、關於人才發展的瓶頸
是否感覺核心關鍵人才不夠？或者是在崗的關鍵人才能力不足？是否嘗試過解決方案？效果怎麽樣？
這個問題可以檢驗公司在核心人才的梯隊建設問題，例如研發、營銷、財務等關鍵崗位的人才是否能夠滿足公司發展的需要，解決問題的能力夠不夠快。
10、關於人才與組織匹配
是否感覺人才與崗位的匹配程度不高？是否感覺人才的勝任力不夠？導致勝任力不夠的原因是什麽？
這個問題可以檢驗公司在關鍵人才的用人標準、職級體系、任職資格體系方面是否完善，有沒有人崗不匹配、薪崗不匹配等問題。
11、關於人才梯隊建設
是否存在人才梯隊斷層？如果某個核心人才離職，業務是否會受很大的影響？內部有人才補位嗎？
這個問題也是檢驗公司人才夠不夠用的問題，公司的運營是不是很依賴於某壹個人，缺少了某壹個人會感覺到影響公司的正常運作，猶如天塌了壹般，如果存在這個問題，老板要特別註意了，再關鍵的人才總有壹天要離職的，要盡早培養接班人。
12、關於績效分析和診斷
階段性進行過績效分析嗎？是否找出不達標的原因？
這個問題就是檢驗公司各個部門的績效是否達標，特別是銷售、生產、產品等部門的財務指標是否理想。
13、關於績效與員工積極性
公司幹部、員工的創造性怎麽樣？積極性怎麽樣？是否與績效激勵有關系？存在哪些不足？是否想設計具有激勵性的績效體系？
這個問題是檢驗公司的績效體系的有效性，是否存在指標只停留在紙面上，績效的執行只是擺設、可有可無，績效的落實是否只是為了扣減工資的工具，如果失去了激勵性也就失去了意義。
14、關於績效與人才穩定
人才是否過於穩定？您的人才是否有較大的流動性？具體原因是什麽？
這個問題可以檢驗公司的績效激勵作用、績效薪酬的公平合理性，幹部和員工過於穩定、過大流動性，都要從績效和薪酬方面去分析原因。
15、關於基礎工作
企業的基礎工作是否存在風險、漏洞？員工關系管理是否平衡？
這個問題主要是檢驗公司的日常工作存在的法律風險，勞動合同、勞動關系等是否完善，管理制度是冰冷、死板還是有人情味，對員工的關系維護，將減少法律風險，提升公司的雇主口碑。