1、沒有系統能力和企治精神，很多組織遲早會淪為利益團夥並不斷上演宮鬥劇，不管其對外宣傳的使命、願景、價值觀多麽合理和高尚。
2、人可以被要求被訓練成聽老板的話，但組織很少聽老板的話，而且組織規模越大越不聽話。甚至老板越把人訓練得聽話，組織本身就越不聽話。
3、願景、使命、價值觀的底層保障，是文化、流程、機制、系統性系統的集成。機制是陽剛，文化是陰柔，孤陰不生，獨陽不長，陰陽和合，缺壹不可。
4、過日子的柴米油鹽醬醋茶，組織開門同樣七件事：人才、團隊、文化、運營、系統、進化、變革。
5、世界上最難的兩件事，壹是把別人兜裏的錢弄到自己的口袋，二是把自己的思想裝到別人的腦子裏。
6、建組織不能“幹大事而惜身，見小利而忘命”。
7、真高管和偽高管的區別：偽高管特征，工作沒有成果，說的永遠比做得多，只能靠發號使命，失去實操的技能。只會執行，不會思考。沒有心胸，害怕別人超過他，內心深處不自信也沒有安全感。真高管特征，可以管理CEO視角和局部視角之間的張力；可以管理組織、文化、個人和團隊之間的張力；能夠在以終為始和從問題出發兩種風格間切換。
8、對中年人來說，重新出發的目標不應該是奪回青春，而是要找到那種從心所欲不逾矩的自由。莫欺少年窮，莫笑中年勇。
9、外聘高管成活率低，首先定位是組織進化更新的問題，然後才是招聘和融入的問題。要讓外聘高管成活率高，其實創始人和CEO的進化和成長更關鍵，而不是外聘高管本人的適應和調整。
10、完成當期業務目標，需要的是專業能力。建立流程、機制和系統，需要的是管理能力和全局視野。塑造領導的組織價值觀，需要真正的領導力。
11、塑造文化三路，上三路是使命、願景、價值觀、業務規劃；中三路是經營管理原則、關鍵流程、機制、系統、能力標準；下三路是故事、榜樣、提倡和反對的行為。大部分企業缺的是中三路。
12、HR需要懂業務嗎？前提是：第壹，業務中高層得自己懂業務，很多業務中高層懂業務的程度是遠遠不夠的。第二，讓業務中高層先懂壹點組織，再讓HR去懂點業務。第三，讓HR自己多研究點組織。
13、壹句話總結民營企業人力資源部的普遍現狀：承人力資源之名，行人事行政之實，避組織建設之重。人力資源人員的感受是不受老板待見，天天背鍋。
14、中國民營企業的核心任務不在於人力資源，而在於組織。組織應成為統領人和文化制定者的中心工作。建立組織的關鍵，在於創始人和CEO建立組織系統能力要有。
15、以投資於組織能力為主線，能發展組織的人才才是壹流人才，人才紅利正在衰減，組織紅利是新的競技場。
二、職業經理人如何做
1、在想做（職業情懷和責任感驅動）、該做（老板交代的差事）、可做（資源允許的保障）三者中找交集，不同階段有不同的優先級。抓不住三者的交集，每天都很忙碌，但大部分時候除了辛勞，更多是空勞。
2、創始人和CEO講得太快和過於保守的風格，要踩壹腳油門，再踩半腳剎車。走壹步棋，再多看壹步。
?3、既來之則幹之，天下的烏鴉都是黑的，只是程度不同而已。
?4、調整自己的不是經驗，而是不斷調整小我的心態，把小我的心態調整到最低，但不要低過自己做人的底線。
5、不要刻意追求被認可，因為評價標準隨時都在變。妳能做的是，展現自己的價值，而且妳的價值在壹定時間內無法被替代。
6、當妳覺得妳的期望和被給到的回報之間有差距時，要麽走人要麽調整好自己留下，抱怨不能解決問題，妳可以調整自己的節拍和節奏。
7、工作的結果是交給組織老板，但過程屬於自己，聰明的人會用盡全力，交付壹個好的結果給老板，留下壹個很有價值的過程給到自己。
8、職位越高，越需要處理的是確定和不確定的辯證統壹，越需要處理的是標準清晰和邊界灰度的辯證統壹，越需要處理的是組織心性和個體人性之間的辯證統壹。
9、格局是站在更高的位置練出來的，成不了C位不意味著妳不能訓練C位看問題的高度和角度及視野。格局是被委屈撐出來的，可以承受委屈，但不能當成傻子。