經營理念: 真誠奉獻、惠顧商家、美化社會
企業精神: 以人為本、依托文化、創造價值、和諧群體
生存理念: 承認差距、完善自我、開創未來
企業信念: 出身平凡、鍛煉非凡
企業宗旨: 聚壹流的人才，做壹流的企業。
用人理念：不拘壹格、任人惟賢，“文憑不等於水平，身份不等於資格，經驗不等於能力，好人不等十能人，無過非英雄”的用人思想，不重身份，重能力；不重資歷，重實績；不重學歷，重水平；不重經驗，重激情；不重上意，重人格魅力和威信。
認識歐陽：莫愁前路無知己天下誰人不識君
集團資訊：品牌就是力量 旭日東升 驕陽似火
加盟合作：打造國際文化傳媒連鎖機構
成功案例：實力創造魅力
旗下品牌：只有懂得更多才能才能做得更好
人才招聘：不拘壹格、任人惟賢
聯系我們：咱們都是有想法的人 只有想到才能做到。
歐陽盛世用人理念與用人之道
當今時代，市場經濟的激烈競爭 其實就是人的競爭、知識的競爭。可以說，在21世紀的知識經濟時代，決定—個國家、地區經濟和社會發展速度的，不單是物質資本和資源，更重要的是起關鍵作用的人才資源，未來人才的競爭將變得越來越激烈。科學、合理造就人才，使用人才．爭奪人才，便成為當今企業 競爭的焦點。企業之間的差距從根本上說是人的差距．誰擁有了人才資源，誰便掌握了競爭的制高點。
建立正確的用人理念
企業在用人原則上，要堅持任人惟賢、德才兼備的，正確的用人理念—樹立“文憑不等於水平，身份不等於資格，經驗不等於能力，好人不等十能人，無過非英雄”的用人思想，不重身份，重能力；不重資歷，重實績；不重學歷，重水平；不重經驗，重激情；不重上意，重人格魅力和威信。這樣來任用人才，才能調動所有人的積極性。
目前我國企業普遍缺乏壹套系統化的用人方案。有的企業有方案，但卻是短期的，缺乏長期效果。有的是隨意性的，比較淩亂，缺乏系統性。因此，建立人才“用、培、留、引”體系就成為壹件迫在眉睫的大事。
建立人才“用、培、留、引”體系
“用”就是建立科學的用人機制，如海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機制註重實際能力和工作努力後的市場效果，不是註重文憑和學歷，人人都有平等競爭的機會，“能者上，庸者下”。
“培”就是制定壹套系統化的培訓計劃，重點要註重兩個方面：壹是註重分層次進行培訓，對人才的培養必須采取多層次、分對象的培訓方法，不能“壹鍋煮”。要針對不同層次，提出不同的培訓要求。二是註重多形式、多渠道的培訓。
培訓渠道包括：
第壹，自己辦學，自己培訓；比如奇瑞汽車有限公司，自己創建奇瑞大學，專門滿足自己對汽車行業人才的需求。
第二，選送骨幹到學校培訓；
第三，利用社會化渠道進行培訓；
第四，鼓勵員工自學等。
“留”就是如何留住留好人才，著重包括以下幾個方面：
(1)待遇留人，待遇要有競爭力但不必是最高的；
(2)公正留人，主要目的就是不讓老實人吃虧；
(3)事業留人，業務在發展，公司收入在增加．讓員工看到公司和自己的發展前途；
(4)股份留人，讓員工持股和期權，使員工和企業形成壹個***同利益體，最大限度地激勵員工的積極性；
(5)感情留人，要像對待朋友壹樣真誠對待員工。
“引”就是策劃壹套切實可行的吸引人才的策略。主要從以下幾個方面進行：
(1)創造良好的工作條件。做到用人專業對口，用其所長，努力提供自我成才的機會。
(2)創造良好的人事環境。尊重人才、愛護人才，營造壹種富有挑戰性的工作、負有責任感和使命感，以及隨之而來的賞識、地位、升遷的人事環境，使人才對企業有種強烈的歸屬感和自豪感。
(3)創造良好的生活條件。為人才解困濟難，以富有人情味的軟推動力，使人才人盡其才，才盡其用。
(4)創造良好的升遷條件。首先，要建立科學的人員考核、測評辦法以及在組織範圍內選拔與提升的程序；其次，保證有供應各層次人員的工作計劃；第三，要有明確的晉升途徑和發展目標；第四，高級人事經理經常給職員的成長進行有效的指導。
賢親並舉，用人當疑，疑人亦用力帆控股集團董事長尹明善曾闡述過力帆集團的用人理念——凡能成就大事的團隊，無壹不是賢親並舉的；死心塌地看中壹個人，就要八分人才，九分使用，十分待遇。他的觀點是：用人之道，有上中下三策：任人唯親是下策；任人唯賢是中策，因為凡是賢人，難免有幾分高傲，壹群賢人在壹起，要把他們打造成壹個團隊，要付出很大的磨合成本；賢親並舉是上策，用賢人是為了發展，用親人是為了穩定。
由於人員的使用是壹個動態的過程。因此，“用人應疑”就是不管是什麽人，至親、好友、最信任的人、最親近的人，在上任之後，應以公正、公平之心，實事求是地對他們的言行時時進行觀察，經常檢查督促。做什麽事，都要按應有的手續、程序、規章辦事。尤其是在決策水平、思想作風、為人修養等方面反映出來的問題該提醒的提醒，該引導的引導，該督促的督促。建立有效的監控體系，當發現對方確已不能勝任，再繼續用下去後果將不堪設想時，則應毫不猶豫地撤下來，斷不可再不“疑”。這樣，企業所有員工就會更加小心、自律，少出問題。所謂“疑人亦用”，即企業員工，如果有了壹點失誤或問題，也不要大驚小怪，壹辭了之。最主要的是要找到問題的癥結所在，加強制度的健全和管理，使之在客觀上不易出現漏洞，壹般就不會再出問題。同時，還要加強員工的素質培養和職業 道德教育，極地做壹些引導工作。只有這樣，企業才會健康成長，並不斷發展壯大。
建立正確的用人之道
有了正確的用人理念，怎樣才能實施該理念才是企業的關鍵所在。用人之道包括選才、用才、育才、留才。只有如此才能充分發揮人才的積極性，提高企業的競爭力。
選才：通過公開招聘、公平競爭、擇優錄用等多種渠道，全方位地吸收人才，更重要的是必須通過組織結構設計與職務分析、績效考評、競爭上崗等規範管理，把符合條件的人才提拔到管理崗位上來。海爾集團 提出人人是人才，賽馬不相馬的選才理念，人才是在實際工作中靠實實在在的業績提拔起來，不論妳的年齡與資歷，或是否是家族成員，只要妳有實力都能走上管理崗位。
用才：如何在放權與放心方面達成平衡點，是擺在老板與管理人員之間的現實課題。從資方講，老板壹定要慧眼識英才，提拔上來的人才就壹定要委以重任，給予充分地信任，還要有足夠的耐心；另壹方面，高層管理人員壹定要加強自身的職業道德和專業技能，成為壹位名副其實的職業經理人。要很好地解決授權的問題，建立相互信任的夥伴關系。在授權的過程中充分體現企業的用人理念，調動員工的積極性與創造性，為企業的良性發展打下堅實的基礎。
育才：中國企業企業特別是民營企業中往往忽視育才的重要性，擔心人才培養後離開企業，實際上培訓教育是留住人才的壹個有效辦法。加大人力資源培訓力度，是實現人力資源保值、增殖的根本途徑。
壹個企業要想成為最有競爭力的企業，不僅把對員工的開發培訓作為提高員工工作能力的壹種手段，而且作為壹種重要的激勵員工和留住員工的方式。培訓發展機會已逐漸成為員工擇業過程中考慮的重要因素。在員工培訓方面做得好、員工滿意度較高的企業將成為人才的主要流向。
留才：現在的員工更加關註個人的成長，在壹個企業裏看不到自己的前途時，他會毫不猶豫的離開。許多企業人力資源管理者最頭疼的就是招來的人才留不住，據分析，壹個員工從本崗位離職後，企業招錄新人的替換成本是離職人員薪水的2-3倍，優秀人才的替換成本則更大。從壹定程度上說，企業留人比招人更重要。越來越多的企業之所以推出員工持股計劃，主要目的之壹就是要吸引並留住人才。
企業要制定明確的發展戰略目標，使員工切身感受到自己與實現企業發展目標是息息相關的，激發員工長期的工作熱情。還要有良好的晉升與公平競爭的機制，創造令人愉快的工作環境，使優秀員工通過自身的努力能夠有良好的職業發展機會和發揮個人才華的空間。同時，要具有競爭力的薪資與福利待遇，為高層管理人才提供優於同行平均水平的薪資，把壹部分錢花在非貨幣福利方面，比單純增加工資效果會更好。
構建合理的人力資源結構
壹個成熟的企業，其產品項目的管理決策、經營管理、市場開拓等工作都是壹項復雜的系統工程，需要多種知識和技能的橫向聯合。合理的人力資源結構可以使人才個體在總體的引導和激勵下釋放出最大的能量，從而產生良好的組織效應。結構的殘缺會影響組織機構的正常運轉。合理的人力資源結構，不但可以實現湊，即能力的簡單相加和集中，造成眾誌成城的景象，給企業內部的員工和廣大用戶以足夠的信心和力量，更重要的是能夠使人才各揚其長，互補其短，誕生壹種核力，壹種超過每個人能力總和的新的合力。這是壹項不需要新的投資，僅僅通過整合就能獲得的巨大財富！
總之，用人理念是戰略性的，用人之道才是戰術性的。只有在戰術中體現戰略才能很好的貫徹企業的用人理念。那種用人理念才是正確的呢？因為人的需求是有差異的，所以只有適合企業文化、企業發展的理念才是有效的理念。但是隨著中國人力資源管理水平的逐步提高，我們中國的企業的人力資源會越來月規範越來越正統