斯堪斯卡公司 (Skanska） 是瑞典很大的工程建設企業，也是國際工程承包領域的領軍企業。長達120至年的發展過程中，斯地斯卡確立了集中核心業務：以各戶為中心的戰略原則，憑借良好的品牌影響力、豐厚的人力資源和雄厚的資金實力，公司在實施並購，資源整合、風險管理上有著不凡的表現。特別是，斯堪斯卡以並購模式進入美國市場。隨後成功復制美國市場發展模式到歐洲等地區的這壹創舉，使其成為國際工程承包商領域名副其實的並購專家。
斯堪斯卡公司小檔案：
公司名稱：Skanska，中文名稱為斯堪斯卡公司，簡稱斯堪斯卡
所屬國別：瑞典
公司成立時間及總部所在地：成立於1887 年，總部設在瑞典的斯德哥爾摩
公司上市時間：1965 年在瑞典證券交易所 A 股上市，股票代碼 SKAB. SS
經營規模：2010 年營業收入達到 169.6 億美元，實現凈利潤 5.6億美元
人員規模：截至 2011年10月，在歐洲、美國和拉丁美洲總***有52000名員工
公司 LOGO: SKANSKA
公司網站：
壹、公司概述
斯堪斯卡公司是瑞典最大的建築企業，至今已有125年的 歷史 ，目前還是世界 500強企業、全球覆蓋地域最大的工程建設及設施管理公司、全球最大的工程承包商之壹，並且長期占據國際工程承包商前五強位置，另外在多個業務領域都頗有建樹。
建築和房地產開發是斯堪斯卡公司的核心業務，另外公司還積極從事基礎設施建設項目。斯堪斯卡的業務遍布瑞典、美國、英國、挪威、波蘭等20 多個國家和地區。公司在美國市場的開發極為成功，並在歐洲其他國家復制美國模式，進而鞏固了斯堪斯卡在各個市場領域的地位，目前公司整體的國際化程度比較高。
2010 年斯堪斯卡的營業收入為 169.6 億美元；實現凈利潤5.6 億美元；總承包收入146.4 億美元，位列2011年 ENR 全球承包商225 強排名第16名，國際承包收入 116.3億美元，位列2011 年BNR 國際承包商225強排名前5名。另外，2011 年度 ENR 工程承包9個細分領域的排名中，斯堪斯卡在5個領域居於前十強之列，成為國際工程承包商中的亮點企業。
二、斯堪斯卡公司的戰略
（壹）企業的願景、使命和價值觀
企業願景：成為目標市場的領先者，成為建造與開發領域客戶的第壹選擇。
企業使命：為人們的居住、旅行和工作創造更優越的環境。
企業價值觀：為股東和客戶創造價值。
公司的目標：成為工程建設領域財務和質量方面的佼佼者。財務方面的目標主要是公司有良好的財務表現，超越行業平均水平；質量方面的目標是財務目標的保證，具體體現在公司的 “五個零”戰略目標：零虧損項目、 零現場事故、零環境汙染事件、零道德違反行為和零缺陷。
（二）1997~2006 年的10年戰略演進
1997~2006 年是斯堪斯卡公司高速發展的10年。期間，公司的營業額最高上升了3倍多，年均增長率約20%；國別市場由4個發展到11個；雇員人數由 3.5萬人最高上升5.67萬人。
1997~2006 年，斯堪斯卡經歷了兩任總裁 Claes Bjork 和 Stuart Graham。此二人都出自於斯堪斯卡(美國）公司，在公司的國際化擴展過程中緊密配合。在執掌斯堪斯卡公司期間，二者在戰略思想上有很大的延續性，同時也有顯著的區別。
1.集中主業、實施並購、快速國際化戰略
Claes Bjork 手 1971 年加入斯堪斯卡公司，後來被派往美國工作，是美國擴張神話的主要締造者。他在公司急需擴張市場而業務過於分散 （除了建築業務外，還經營伐木業、廚房用具、地板、建築材料等業務）的形勢下走馬上任。
在新戰略的指引下，1998--2001 年間，公司出售了幾乎所有與核心業務無直接關系的業務和資產，為大規模的收購提供了 充足的資金，也強化了企業在核心業務上的競爭力。這壹時期，斯堪斯卡的業務增長迅速，特別是 1998~-2001 年，公司成功進行了10多起收購行動，業績增長高達 30%。同時由於公司不斷提升其為客戶提供從概念設計-建造-維修服務的全方位服務能力，公司的營業額在 2001年達到了 歷史 上最高的 165億瑞典克朗，其中，國際市場收入比重由 38%躍升到 83%。
2.利潤最大化戰略
2002年末，Claes Bjork 卸任，2003 年初，Stuart Graham 走馬上任，同時他也是公司首位非瑞典籍總裁。Stuart Graham 做事風格註重實際，是個結果導向的人。Stuart Graham 上任時，斯堪斯卡公司已經是世界上數壹數二的建築公司，業務規模非常大。同時，大規模擴張也給公司帶來壹定的負效應，公司在資源分配上缺三足夠的控制力，不少項目因缺乏嚴格的評估和研究就盲目投標而發生虧損。2002年前後，公司的盈利前景受到很大挑戰。在此情況下，2003 年，Stuart Graham 領導公司開始新壹輪的戰略轉型。
在新戰略中，公司繼續重申公司 “成為世界級領導者和客戶的第壹選擇”的總體戰略目標，也延續 Claes Bjork 提出的在主要領域、主要市場做到規模和利潤均數壹數二的目標，但是在規模與利潤的天平上，Stuart Graham 更加偏向於利潤。Stuart Graham 說：“我們在項目開發領域和綜合服務領域內已經取得領先地位。我們己經擁有了規模，現在是將工作的焦點集中在實現利潤的時候了。” Stuart Graham 將新戰略命名為 “卓越績效”或“利潤最大化”戰略。Stuart Graham 在各種場合表示，這個戰略要執行 4~5年，使斯堪斯卡公司成為世界上不壹定最大但卻是最賺錢的建築公司。
(三）2007 年以來公司發展戰略
2007 年以來公司的發展戰略是專註於核心業務，同時發揮整體綜合優勢。盡管四大板塊業務各有不同，但是公司為客戶提供包括項目策劃、開發、投資、設計、建築、銷售、運營管理等全面服務，同時各板塊的專業技能可以降低經營風險，提高項目完成的質量和贏利能力。隨著公司進壹步發展，這種為客戶提供整體壹站式服務的模式將會向各個市場推廣，斯堪斯卡將成為壹個綜合的服務商，並在各個環節中獲得相應利潤。
斯堪斯卡公司實施本土化經營策略。斯堪斯卡在世界各地市場的運營由其當地公司，壹方面當地公司對市場環境、客戶和供應商有更好的了解，同時又可以獲得斯堪斯卡的全球品牌、強大資金和專業技能的支持。所以斯堪斯卡兼具國際化與本土化優勢：既是壹家有全球系統支撐的當地建築公司和項目開發商，又是壹家由當地公司支持的國際建築商。有利於集團整體多元化的發展，進而提高集團整體效率。斯堪斯卡公司的業務王要包括四大板塊，但是通過區城劃分。其在不同國家和地區從事的業務重點有所不同，進而避免了集團內部公司之問同質項目的競爭。同時，各地區擁有各自的重點發展方向。
有利於充分發揮專業化分工的優勢，對國際企業的復雜業務活動實行統壹有效的專業化管理，有利於提高公司的整體效率。能減少對管理人員數量的需求這種壹維單向的組織結構可以避免機構、人員的
重復設置和多頭領導，使集團能夠用較少的管理人員實現對龐大復雜組織的控制。
第四，有利於減少各子公司間的矛盾和沖突。在斯堪斯卡，因為集權，成本核算和利潤考核的主要工作集中在公司總部（金融服務部），公司之間不存在利潤核算問題，減少了子公司可能出現的利益沖突。
同時，斯堪斯卡的組織結構也具有局限性，比如加大了總部的協調工作量，地域擴張對公司組織結構的影響等，但是通過具有自身特色的組織結構調整，斯堪斯卡能夠很好地實現多元化與壹體化、集權與分權，能使企業具有較高效率的決策機能和通常的信息交流渠道，為公司的發展提供了良好的組織保障。
三、分業務和市場發展狀況
作為全球最大的國際承包商之，斯堪斯卡的服務領域涉及服務業、制造業、能源、通信、汙水垃圾處理、石油化工、危險廢棄物處理以及交通運輸等領域，建築業務是斯堪斯卡公司的核心業務。20 世紀 80 年代以後，著重發展項目開發類業務，包括住宅開發、商業開發與運營兩類。20世紀 90年代以來公司開始發展基礎建設領域的融資類項目，至此形成了建築、住宅開發、商業開發和運營、基礎設施四類項目為主的業務結構。在總承包領域，斯堪斯卡在房建、水利工程、交通工程、電信工程等承包領域均處於行業領先地位。
長期以來，建築業務是斯堪斯卡公司收人和利潤的主要來源，2010年，建築業務營業收人占總營業收人的 90%，營業利潤占比為 71.2%，利潤率為 3.9%。1.建築業務。
2005--2010年，斯堪斯卡公司建築業務營業收人基本穩定在1100~-1400億瑞典克明之間，起伏不大。在穩坐瑞典本士建築企業龍頭寶座的同時，源於國際市場的建築業務量也發展迅猛。從盈利能力上看，近幾年斯堪斯卡的建築業務利潤率逐步提高並靠近 4%。另外，從客戶類別看，政府客戶是公司建築業務的主要客戶，2010年的建築業務收人中有58%就來自政府客戶，其次是工業企業客戶，其業務量占到14%。
1．商業地產開發業務
斯堪斯卡的商業開發與運營業務主要集中在寫字樓、購物中心和物流中心三大領域，為客戶提供策劃、開發、租賃和商業資產處理服務。目前，斯堪斯卡的商業地產開發業務主要由北歐和歐洲商業開發公司負責，市場主要集中在瑞典、丹麥、波蘭、捷克和勾牙利等幾個國家，其中建築業務收人分區域構成北歐部的業務量占總量的 80%左右。在商業地產領域，斯堪斯卡最大的客戶群體是承租客戶，其次是投資者。
2. 住宅地產開發業務
斯堪斯卡的住宅開發業務主要分布在瑞典、挪威、波蘭、愛沙尼亞、捷克、俄羅斯等國家和地區，為這些市場的客戶提供住宅開發全產業鏈的服務。包括出租、開發、設計、建設、采購、工程管理等。
住宅地產開發業務受金融危機影響較大，受 2008 受經濟下滑的影響，斯堪斯卡在北歐的住宅開發全產業鏈受到重創，並在2008 年夏季後惡化。2008 年和 2009 公司的營業利潤處於虧損狀態，直到 2010年才開始回升到正的營業利潤，2010 年實現營業收入75.8億克朗，營業利潤5.6 億克朗，利潤率為7.4%。以區域分布上看，北歐是公司住宅開發業務的最大區域市場，2010年來源於這個市場的收入占板塊收人的93%。
3. 基礎設施業務
斯堪斯卡的基礎設施業務包括基礎設施領域的私人融資項目，主要集中在公路、橋梁、學校、工廠和 社會 基礎設施等。基礎設施開發事業部於 2005 年成立公司，專門負責該類項業務的運作。基礎設施業務是斯堪斯卡的新興業務，由於投資期較長，目前還沒有進人投資回報期，所產生的現金流幾乎為零，但是盈利能力較強，利潤豐厚。2010 年基礎設施業務營業收人3.2億瑞典克朗，創造了2.97 億瑞典克朗的利潤額，利潤率達到 93.1%，對公司的收入貢獻率僅 0.3％，利潤貢獻率卻達到 4.8%，是斯堪斯卡公司四類業務中利潤率最高的業務。
預計末來，基礎設施業務將成為公司發展的種子業務，而公司的資金實力將有力地促進該業務的發展。
四、通過並購成功拓展美國市場
斯堪斯卡於 1971 年通過地鐵項目進人美國市場後的很長壹段時間，幾乎沒有什麽市場地位和影響力。為了使公司在美國的業務做大做強，公司在認真研究美國市場10年後，從 1982 年開始，圍繞房屋建築和士木工程領域成功實施了壹系列收購活動。
在土木工程領域，斯堪斯卡在 1982 年到 2002 年間陸續收購了 5家美國公司，在房屋建築領域，1990 年至 2003 年，公司先後收購了 8 家美國公司。尤其是 1994 年收購了當時美國最大的工程公司之—Beers 建築公司，使公司非瑞典本土的市場份額比例大增。這些收購使公司的業務覆蓋美國東海岸和西海岸的主要州，奠定了公司在美國建築市場的地位。1996年，公司國際市場份額的比例首次超過 50%，到 2000年，斯堪斯卡美國公司已成為全美400強中排名第五位的大公司。近 10年間，來自美國市場的銷售額平均占斯堪斯卡總收入的 30%以上，美國市場壹直是公司的第壹大國家市場。而斯堪斯卡連續三任總裁兼 CEO 都是從美國公司晉升起來的，充分體現了美國公司的成就和影響力。
1.斯堪斯卡公司的並購策略
斯堪斯卡之所以能成功地在美國開展收購，上方面取決於美國市場的開放性和市場門檻低，有大量的中小型建築企業可供收購；另壹方面是公司采取了成功的收購策略。
斯堪斯卡公司成功的收購策略包括：首先，選擇恰當的收購對象。斯堪斯卡公司所進行的收購，主要是針對中小型企業的，這樣有利於整合。另外，公司的收購對象是有良好記錄的私人建築公司，確保其是優質的資產。其次，公司對收購持謹慎的態度。在收購之前，公司總是認真研究當地市場和環境，以判斷收購是否合適。再次，公司堅持低價收購，這樣能確保收購的公司能很快賺回收購成本。最後兩點也很重要，那就是保留被收購公司原有的管理團隊，以利於被收購後的穩定經營；母公司強大的財力保障也是公司成功進行多次收購的基礎。
斯堪斯卡尤其重視整合管理。考慮到美國市場的特點，公司對美國公司采取分權管理模式，放手讓其下屬公司自我管理。公司,總部除了給子技術、資金和重要決策方面的支持外，管理和具體運作基本是美國公司自主的。後來隨著美國市場競爭環境的變化，斯堪斯卡加強了對美國公司的管理，對美國的子公司進行重組，最後形成了斯堪斯卡美國房屋建築公司和斯堪斯卡美國土木工程公司，但分權管理模式卻沒有本質改變。可以說，有效的分權式管理是斯堪斯卡公司在美國成功的關鍵因素。
2.美國發展模式的復制
斯堪斯卡通過兼並收購的方式在美國大獲成功，並形成了壹套適合公司發展的模式，隨後，公司在歐洲其他國家迅速推廣此模式，進而促進了斯堪斯卡在歐洲市場的發展，鞏固了公司在各市場領域的地位。在2011 年度 ENR 區域市場排名中，斯堪斯卡是美國和歐洲兩個地區的 10 強承包商，在美國市場和歐洲市場分別排在第二位和第三位。在歐洲，公司業務主要分布在瑞典、挪威、丹麥、波蘭、捷克及英國，並且在這些區域市場處於領導者的地位。