在壹番討論後，我們更加理解企業家的思維方式，感覺有必要結合企業具體經營，幫助企業高管進壹步厘清數字化轉型相關概念和真實意義。
壹、數字化轉型核心是開展業務數字化
數字化轉型概念很熱，但目前大多專業機構解釋與實施體系還比較抽象和學術，很多企業家常感覺不明覺厲卻無從下手。比如某權威機構定義“數字化轉型的核心是要將適應物質經濟的發展模式，轉變為適應數字經濟的發展模式。”這樣的概念高度，對央企國企及超大民企有壹定指導意義，但對中型、中小企業來說不太接地氣，很難讓決策者真正重視起來。
如果將其還原到企業具體經營語境中，管理團隊理解起來就比較容易，行動才會迅速有力。企業經營不是搞學術，高管們經常圍繞著企業商業目的來決策和溝通，做每件事必須明確其目標和期望結果，並評估投入產出確定值不值。我們認為用這樣商業邏輯來通俗化解讀，更容易達成***識。
1 、企業上系統主要目的是提高內部協作效率，達到降本增效的結果。
比如上移動OA（辦公自動化）系統，可提高內部溝通和協作效率；縮短部門間信息傳遞環節，減少上下級間工作檢查和面對面溝通時間；用好OA結合HRM系統，可以壓縮傳統企業組織架構層級，減少壹般管理及輔助崗位，對提高人均產值有明顯作用；
隨著疫情持續，移動辦公還能企業提供更多好處，線上協作、敏捷運營、在線培訓等等，這些屬於管理數字化範疇，企業上CRM、MES及各部門中引入數字化工具和系統也都屬於管理數字化，管理數字化即通過利用各種數字化工具技術提高企業內部效率，能達到省錢節流的目的。企業還需要思考如何開源，這個才是更為核心的問題。
2 、上系統只能提效降本，不能從根本上改變傳統企業命運，率先推進業務數字化才是傳統企業把握命運的核心。
上系統，推進管理數字化可以獲得短期的成本優勢，但並沒有改變企業已有業務，經營決策者更應該思考的是現有產品或業務有沒有被取代的風險。
人無遠慮，必有近憂。在深圳這個改革開放的前沿，我們已經見證了很多產業的變遷。當重大的變化發生時，很多管理好的企業卻猝不及防，失敗了還知道為什麽。我們絕不能再像諾基亞CEO奧利拉那樣抱怨“我們並沒有做錯什麽,但不知道為什麽,我們輸了。”
現有產品（業務）總會過時或過剩，被競爭對手取代或不再被消費者（客戶）所需要，這對企業來說將是滅頂之災。從照相、傳媒、手機、餐飲、零售等等很多行業發生，其有規律可循。
當前，利用新壹代數字技術與業務場景進行結合創新，實現產品和業務數字化，為客戶創造出新的價值，這將為企業增加新的盈利點，關鍵是能大大增加企業的核心競爭力。
誌成互聯團隊研究發現，傳統企業數字化後與互聯網企業壹樣，可以具有網絡裂變效應和加速壟斷效應，企業可以通過業務數字化連接和鎖定產業鏈各方勢力，達成主導產業鏈和整合資源生態化運營目的。傳統企業開展業務數字化是先手棋，進可攻退可守。
3 、傳統企業的業務數字化開展，應從產品數字化和服務數字化開始，無聲的滲透進去，壹點點抓住主導權。
產品數字化，簡單說就是在現有功能中加入數字遠程控制、數據采集等新功能，從而鎖定客戶，減少客戶替換的可能； 比如，通過在挖掘機安裝定位及遠程監控系統，卡特彼勒、日立等廠家實現靈活的分期付款、銀行按揭等銷售模式，擴大了市場份額，而監控系統可遠程停機、定位拖機等核心功能保證了購買方難以違約，保證了廠家的經營風險可控，又增加金融收益。
圖：挖掘機數字化後臺（定位監控功能）
服務數字化，簡單說就是以雲軟件後臺提供流程化數字化服務，從而控制渠道、客戶（B端）和用戶（C端），保證業務流水長期可持續； 服務數字化圍繞提供產品的過程可分為售前、售中和售後數字化：
售前服務數字化主要依托CRM（客戶關系管理）或微信企信等營銷工具，將分散在銷售手中的客戶資源企業化，通過數字化工具快速收集、分析了解潛在目標客戶需求,向分層分類的客戶精準推介產品的過程，以提高銷售成功率;
售中服務數字化是針對客戶決定購買產品後的系統服務,包括渠道響應、在線合同、商務付款、訂單修改、收集實際客戶（用戶）信息、物流（快遞）查詢等，目的是提高客戶體驗，讓客戶主動提供見證傳播;
售後服務數字化則是利用數字技術提供方便快捷的產品使用培訓、遠程運維、故障維修、備件配送等線上線下服務，目的是降低批量服務成本，提高用戶復購率。
圖：挖掘機服務後臺
企業將產品數字化和服務數字化（特別是售中、售後數字化）結合起來，可以形成多種業務組合。如何分析客戶需要，實現硬+軟結合，我們將在後續專門文章深入討論；
以前面分析的挖掘機行業為例，以租代售、主動式配件銷售、二手回購等業務模式，現在三壹重工還在加強挖掘機操作數字化和5G遠程遙控等，這些也是制造企業產品&服務數字化的創新嘗試；
業務數字化，則是指圍繞主產品線及其服務所形成的經營單元（BU）,進行全鏈路數字化； 包括產品服務體系的數字建設、品牌數字化、產品銷售、渠道數字化、服務支持、風險管理等數字化設計，利用數字技術和業務場景，形成對企業更有利的業務模式。
業務數字化典型案例就是瑞典利樂公司，利樂本身是液態食品（牛奶、果汁）包裝設備的供應商，購買利樂灌裝設備可以很方便的分期付款，除了低首付，利樂還會派出專業服務團隊KAM進駐客戶的工廠提供規劃、技術及品控、品牌等服務（售中服務）；
利樂設備只識別有自身專利條形碼的無菌包裝紙，其他廠商包裝紙是無法進入機器進行罐裝的。通過這樣的產品數字化手段，利樂公司鎖定了客戶，必須固定購買他的包裝耗材。
同時，利樂通過長期契約化的鑲嵌式客戶服務，培育了服務新價值，讓利樂的派駐團隊也成為了客戶大腦的壹部分，使得客戶對利樂高度依賴，也及時掌握客戶動態和產業數據。
就這樣，業務數字化後的利樂將客戶的壹次性購買行為，變成了終身購買行為，保證長遠的利潤流。據統計，95%的中國奶業都選擇利樂的設備，1000條生產線在日夜不停的使用其的耗材，利樂旱澇保收的分走了中國奶業20%利潤，說整個中國乳業都在為利樂打工並不為過。
4 、管理數字化，是為企業贏得競爭的時間，讓傳統企業有壹定資源和財力，推進和完成數字化轉型。
產品數字化、服務數字化是業務數字化的根基；業務數字化和管理數字化是有主從關系的，管理數字化是為業務數字化服務，需要圍繞業務數字化這個主軸來上系統，並明確上應該上哪些系統，哪些要自研，哪些借用外部系統更有效率。
管理數字化是必須要推進的，而且是持續不斷推進，要列入年度經營計劃的重點工作，而年度經營計劃的核心工作是如何開展產品數字化、服務數字化；管理數字化主要為企業贏得競爭的時間，讓傳統企業有壹定資源和財力，推進和完成數字化轉型。
數字化轉型就是利用新壹代數字技術與業務場景結合創新，改變企業為客戶創造價值的方式，實現產品和業務數字化，成功打造符合數字經濟的新業務模式，獲得面向未來的持續競爭力。
產品的數字化、服務的數字化、業務的數字化不是壹蹴而就，是需要充分的時間和周期，不斷的探索、試錯和進化。這對傳統企業的人才結構和核心能力，也是壹種升級重塑的過程。
傳統企業的數字化轉型可能不能完全思考清楚、規劃明確，但方向正確就不怕路遠。當務之急，企業應通過產品&服務數字化和自有的數字應用，無聲的滲透到經銷商、客戶中進去，壹點點將主導權抓在手裏。
未完待續，下壹篇題為《 數字化轉型是為產業過剩的存量競爭做準備 》