1從信息技術／信息系統（ITIS）對組織影響的範圍來說分為組織內部和組織外部。
組織內部是指信息技術／信息系統（ITIS）的應用局限在組織內部；組織外部是指信息技術／信息系統（ITIS）跨越了組織邊界，進行了橫向或縱向的延伸。N．Venkatraman?曾經提出了基於ITIS的組織變革的五個層次的軌跡模型。
層次壹是局部開發，主要指公司在某個局部的特定的應用，這種應用主要是通過自動化來加速局部工作，對業務流程變化比較少。層次二是內部集成，主要是通過信息系統實現技術上的互連和業務流程的互連，從而使企業在內部某些流程得到改善。層次三是企業業務流程重組，主要是指企業利用信息技術／信息系統（ITIS）使企業在內部關鍵業務流程方面得到徹底的改變，以改善原有的工作模式和運作機制。層次四是業務網絡重構，主要是指通過有效的IT能力的配置，是企業網絡中眾多參與者***享某壹IT基礎設施，從而改變企業之間的商業關系。層次五是業務範圍重構，主要是指企業在利用IT改變企業業務網絡中的關系基礎上，擴大企業在網絡中或者領域中的業務範圍。前兩個層次都局限在企業內部，第三個層次目前有的限於組織內部，即組織內的業務流程重組（business process reengineering），有的已經跨越組織邊界，也就是所謂的跨組織流程重組（inter－organizational business process reengineering），後兩個層次都跨越了組織邊界，延伸到組織的外部。事實上，在以“3C”為特征的當今社會，組織越來越需要以開放的姿態參與到競爭中去，而信息技術／信息系統（ITIS）就是組織從內向外進行橫向或縱向延伸的助推器。在信息化的過程中，許多龐大的組織體系正在借助於信息技術／信息系統（ITIS）的力量來推倒以前阻礙信息在組織內各職能部門之間流動的“壁壘”，以顧客價值為中心創造出新的信息流和業務流。然而信息技術／信息系統（ITIS）的力量遠不止於此，它在完成企業內部的變革後，目標瞄準的是對組織之間關系的變革，它將和互聯網技術壹起穿透組織之間的界限，將信息流延伸到與企業相關的所有組織：供應商、零部件配套商、合作廠商、銷售商甚至顧客，從而增強所處供應鏈和網絡的競爭力。
2從信息技術／信息系統（ITIS）對組織變革影響的深度來看分為技術導向、績效改善導向和社會與文化導向。
技術導向是指對現有手工業務處理方式和處理流程直接模擬，它追求的是效率的提高。效率是指利用信息技術信息系統（ITIS）使員工處理某項任務的速度更快或者完成某項任務的成本下降。比如，企業應用ITIS可以給企業帶來“降低庫存”、“減少財務記賬的時間”等都是屬於技術導向的範疇。許多企業從80年代開始就開發了工資計算系統、庫存系統、設備臺賬、員工人事管理系統等應用，壹般都會給企業帶來效率上的好處。績效導向是指通過改善企業各方面的效益以更加合理和有效利用企業的資源。效益是指利用ITIS使員工把工作做得更好，工作質量更高。比如?“按時交貨率提高10％”、“顧客滿意度提高5％”等都是屬於效益上的作用。許多企業在開始應用ERP系統、客戶關系管理系統（CRM）、產銷集成系統、基於管理會計的財務系統等應用，如果這類系統應用得好?會給企業帶來效益上的改變。效益的產生往往來自於企業內部業務流程的改善（business process improvement），提高客戶水平、改善企業內部的信息溝通或者提高企業新產品／服務應用等方面來獲得的，從而影響到企業的財務指標方面的改善，如提高銷售量、提高利潤率等。社會與文化導向是指組織在上面兩個導向的基礎之上，對組織的環境連帶進行調整，這裏的組織環境除指組織架構外，也指企業文化。企業組織內的個人在思想、觀念及行為上都要改變，也即著眼於對組織的變革，借以提高企業的經營能力。比如“加強部門之間的協同”、“減少了業務部門”、“減員增效”、“形成了新的經營模式”、“組織管理網絡化”、“改變企業的經營機制”等等都是屬於社會與文化導向的範疇。當企業利用ITIS只是簡單把原有的手工作業自動化，可能會獲得效率上的改善，但效益的獲得不僅是ITIS在技術上的變化，更需要在員工工作技能、崗位和工作流方面的改善，而組織變革意味著企業在ITIS應用時需要在組織結構、企業文化和運營機制上的變化。信息技術／信息系統（ITIS）首先是以其技術導向為主要特征的。比如美國航空公司?AA 在1950－1960年間建成的SABRE座位管理系統，這個系統能夠分配美國任壹航空線任壹航班的飛機座位。它設有1008個預約點，分配76 000個座位，它能存取600 000個旅客記錄和27 000個飛行段記錄。在當時極大的提高了航空公司的工作效率。然而人們發現僅僅以技術為導向不足以充分發揮信息技術／信息系統（ITIS）的作用，信息技術／信息系統（ITIS）必須滲透到組織的管理活動當中去，著眼於績效的改進，業務流程、管理方式、組織結構和企業文化的變革。還是以上面的SABRE系統為例，SABRE從20世紀60年代的座位管理系統到70年代的航空資源管理到80年代的航空旅遊訂票系統到90年代的電子旅遊平臺，改變了整個航空業的訂票與營銷渠道，為AA公司創造了競爭優勢和大量的現金收入。
3從信息技術／信息系統（ITIS）影響的層次看分為運營層、知識層、管理層和戰略層。
運營層支持企業運行層的日常操作，關註日常業務的處理和作業自動化，主要目標是節省時間和降低成本，知識層支持信息工人和知識工人的工作，幫助企業發現、組織和將新知識運用到組織的業務中去。管理層支持企業的運行、控制和決策。戰略層支持高層管理人員思考和解決企業的戰略問題，將ITIS與企業的戰略對應起來（IT alignment）借以使企業獲得持續競爭優勢。由於技術的通用性，不同的企業往往能夠獲得同樣的信息技術、設備以及服務，大部分IT應用能夠被復制，如此ITIS應用對組織帶來的相對競爭優勢就被弱化了。而戰略層是從戰略高度將兩者結合起來，將ITIS融入到組織柔性的管理活動中去。壹般來說，涉及組織的管理方式、組織文化等偏“軟”方面的東西是不容易被復制的，這樣組織可以借助ITIS獲得持續競爭優勢。
理論上，在圖2所示的多維模型中，在多個維度交集的任意壹個實點上都代表著某種影響作用。從模型可以看出，對於信息技術信息系統（ITIS）對企業組織的影響決不能簡單的從某壹維度來看，而應該是這些維度的壹個組合，而且未來ITIS會更加發揮它的潛力，對組織的影響作用會朝著圖中陰影的小立方體偏移。基於這個框架，我們可以對當前的主要信息技術／信息系統（ITIS）對組織產生的影響作用進行劃分，以便從宏觀上有壹個更清楚的認識。
應該說明的是信息技術／信息系統（ITIS）是不斷發展的，因而對組織的影響作用也隨之不斷變化。比如表1中的TPS現有跨組織和部門的趨勢。不同組織的TPS聯接起來，如供應鏈系統和銀行的清算系統相聯，甚至可把這些組織結成動態聯盟。又比如跨組織信息系統（inter－organizational information system，簡稱IOS），初級形式僅限於組織之間***享壹些日常業務的數據和信息，例如采用EDI技術對結構化的、標準化的商業信息進行自動傳遞和自動處理，屬於運營層。比較高級的形式是組織之間面向資源的合作包括對規模效應（economy of scale）和交易成本（transaction cost）的經濟性的利用。又比如ERP按照其形成歷史來看，其早期形式的MRP、MRPⅡ都是限於組織內部，而ERP則把供應鏈內的供應商等外部資源也看作是受控對象集成進來，做到了面向供應鏈管理。