企業物流可以分解為貨物流和信息流兩大流。其中，貨物流可以進壹步細分為采購、制造支持和產品配送；而信息流則細分為計劃/協調流和作業流。事實上，無論是貨物流還是信息流，都與從供應商到客戶所經歷的采購、制造與配送等過程緊密相關。
企業通過物流使原材料經過壹系列過程轉變為產品並送達客戶而實現增值。其中貨物流分布在企業物流整合中的采購、制造支持和產品配送等環節；而與此同時，信息流也因這些環節間的交互作業而產生並流動。
貨物流
貨物流始於原材料的采購。在物流領域，采購是指企業從供應商那裏購買原材料、零部件或產成品存貨，並安排運往制造工廠或裝配工廠、倉庫、渠道商的內向運輸。它包括的活動主要有制定資源需求計劃、尋找供應商、價格談判、下達訂單、收貨、驗貨、儲搬運和質量保證等，而這些正是構成信息流的主要內容。
其次是制造支持。制造支持涉及制造企業控制之下的運輸需求。從全面計劃的觀點看，制造支持與外向活動（產品配送）和內向活動（采購）分離，使得企業更具有專業化，效率更容易得到提高。
最後是產品配送。產品配送是指將產成品運送到客戶手中的過程。產品配送活動主要是指提供客戶服務相關的壹些活動，主要包括接收訂單、訂單處理、安排存貨、倉儲和搬運以及配送渠道內的貨物外運。產品配送的主要目標是在總成本最低的基礎上戰略性地提供預期的客戶服務水平，從而最終實現客戶收益。
信息流
物流中的信息流主要是用來辨別需求的，分為兩大部分：計劃/協調流和作業流。在供應鏈成員之間構成的整個信息系統結構中，計劃/協調起到了支柱性的作用。根據信息進行協調產生的計劃可以明確以下內容：戰略目標、能力限制、物流需求、存貨安排、制造需求、采購需求和預測。
研究發現，整個供應鏈的主要動力來自於由各成員的營銷目標和財務目標相結合產生的戰略目標。能力限制協調內部與外部的制造需求，即發現自身能力上的限制所在，從而有目的的對企業內外制造需求加以協調。物流需求將執行作業計劃所需的配送設施、設備和勞動力具體化，即需求描述。存貨安排是介於計劃/協調與作業之間的壹個連接面，它詳細說明了安排存貨的時間與地點等問題。
產生於制造需求的主生產計劃（MPS-Master Planning Schedule）和物料需求計劃（MRP-Material Requirement Planning）則是壹份日常生產計劃，它主要用於確定原材料和零部件的需求。采購需求支持制造需求，它確定需要從企業外部運往內部的原材料和零部件。預測則是根據歷史資料、當前的業務情況等預估未來的業務水平。物流預測壹般是對相對較短期間的預測（通常不超過1個季度）的定期預測（通常為周度或月度預測）。作業流涉及以下主要內容：訂單管理、訂單處理、配送作業、存貨管理、運輸、采購等。
訂單管理是指在產成品配送過程中，在供應鏈中有關各成員間傳遞的信息需求。訂單管理的主要活動是對客戶所下訂單進行準確登記並加以確認。訂單處理是指安排存貨並分配執行任務以滿足客戶需求。
配送作業中的信息流主要是為方便和協調在物流設施中的物流作業。物流設施主要作用是對原材料和產品分類，從而滿足客戶的訂單需求。存儲管理是利用信息執行特定的物流計劃。而運輸信息則指導存貨如何從企業或企業的倉庫流向渠道商或最終用戶。采購中的信息通常指為完成采購訂單的準備、修改及發放所必需的信息。
制造企業內部物流整合
從MRP到MRPII（Manufacturing Resource Planning）再到ERP（Enterprise Resource Planning），這些計劃軟件逐步使企業內部的物流整合程度加深。尤其是ERP，它在傳統的制造資源計劃（MRPII）的基礎上擴展了管理範圍，給出了全新的結構，把客戶需求和企業內部的業務活動以及供應商的制造資源組合在壹起，體現了完全按照用戶需求制造的思想。
更為具體地說，ERP是壹種面向企業內部的管理工具，它可對諸如訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等進行有效管理。ERP是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件於壹體的企業資源管理系統，因此ERP可以實現企業集中式管理、集中監控、規模經濟。企業在實施ERP的過程中，企業管理組織體系要主動適應ERP，而不是ERP去適應管理體系，否則必然導致應用失敗。
如果企業現有的組織模式不適應ERP，那麽就有必要進行業務流程重組（BPR-Business Process Reengineering），依據整合性管理思想構建新的組織模式。企業在實施ERP系統之前，需要做大量的前期準備工作，它包括企業管理診斷、企業信息技術規劃以及人力、物力的準備等。
企業管理診斷是指識別行業可能出現的挑戰，分析競爭環境，找到自身管理存在的問題，從而確定企業近遠期的發展和經營戰略。壹個全面的ERP系統包含了很多模塊，企業應根據自身實際需求來進行規劃，不能奢望壹朝壹夕就能完全實現，也不壹定非要實現ERP的全部功能。
其次是業務流程重組（BPR）。BPR是美國的邁克爾@哈默（Micheal Hammer）於1990年在《哈佛商業評論》上提出來的。他認為，BPR的核心就是面對激烈的市場競爭，企業要加強過程控制，要不斷地對原有的業務流程進行根本性的思考和徹底重組，從而使成本、質量、服務和速度這些反映企業競爭能力的要素得以明顯的改善或提高，以適應市場競爭的需求。大量實踐表明，企業ERP只有在成功實施BPR的基礎上才能獲得最佳經濟效益。
最後是ERP系統的應用。ERP只是對企業內部進行的整合，它無力承擔企業之間的集成和協同。20世紀90年代中期，尋求克服ERP缺點的努力開始有了成果，這就是物流的進壹步整合，即將整合擴展至獨立企業之間的協調和企業外部的物流和信息流的集成和優化--高級計劃與排產技術（APS-Advanced Planning & Schedule）的實用化和供應鏈管理（SCM）。