我們知道企業有三大支柱職能：研發（產品管理）設計個好產品，營銷（需求管理）賣個好價錢，供應鏈（供應管理）以合適的成本和速度生產出來、配送出去。
而供應鏈是把采購把東西買進來、生產來增值、物流來配送---這是供應鏈的三大執行職能，他們按照計劃的指令行事；計劃是供應鏈的引擎。那如何做好計劃，以及計劃與執行的聯動？總結為 三個環節：那就是需求預測、庫存計劃和供應鏈執行。
---1.2、需求預測是什麽？
當然，需求預測雖然很重要，但它並不能被當做需求計劃，也不能被當做銷售目標。所謂預測，是對未來可能發生的情況的壹種假設，本質上還是壹種推測，只能作為參考，而需求計劃則是保證目標能達成而做的決策，更具有權威性和可執行性，銷售目標則是希望達到的結果，三者不能混為壹談。
①所有的預測都是錯的，但是錯多錯少 不壹樣，要盡力做出準確度最高的錯誤預測；
②所有的預測都是錯的，所以我們要設立安全庫存或安全產能來應付；
③預測失敗，安全庫存不夠，最終要靠供應鏈的執行能力來彌補。
---1.3、為什麽要做需求預測？
那麽既然預測的都是錯誤的，我們為什麽還要做需求預測呢？
首先，需求預測是基於歷史數據和未來的預判得出的有理論依據的結論，有利於高層對未來的銷售及運營計劃、目標，資金預算做決策參考；其次，需求預測能為采購計劃、倉庫作業資源調配起推薦作用，有助於采購部門做采購計劃，倉庫提前做排產計劃，減少受業務的波動影響。
如果沒有需求預測，公司內部很多關於銷售、采購、財務預算的決策都只能根據經驗拍腦袋而來了，會導致對市場預測不足，產生庫存和資金的積壓或不足等問題。
1.4 、需求預測怎麽做？
需求預測怎麽做？基本的方法論是“從數據開始，由判斷結束”，在歷史數據分析的基礎上，計劃作出基準預測；根據營銷等的反饋（判斷），做出適當調整，成為最終的需求預測。需求預測是三分技術、七分管理；企業最大的挑戰不是選擇什麽樣的預測模型，而是建立銷售與運營對接的流程，把公司前後端最佳的智慧凝聚到壹起，做出準確度最高的判斷。
壹.從數據開始
關鍵點：
1.1 誰的數據
對於制造商來說，最理想的就是越過渠道，直接利用零售終端的銷售歷史，來生成需求預測。協同計劃、預測和補貨（CPFR）就是打通制造商和零售商的通道，提高信息的透明度，及時、準確地把終端銷售數據傳遞給制造商，以安排後續的庫存計劃、補貨和需求預測。對於零售商，讓他們做基於分析的工作，比如制定需求預測、設立庫存水位、確定補貨數量等，就很難做到位。而制造商，雖然分析能力是整個供應鏈上最強的，卻遠離壹手數據，不得不依賴經驗判斷做出各種決策來。供應鏈的挑戰，就是把這兩類企業對接起來，整合前端的判斷能力和後端的分析能力，完成“從數據分析開始，由專業判斷結束”的需求預測流程。
1.2 從數據裏面學什麽
①先看發貨數據的時間單元，是按月還是按周劃分，也就是說，記錄的是每周還是每月的發貨量。在供應鏈運營上，周是個比月更理想的時間單元，是企業運營管理細度的體現。
②訂貨的頻次也反映了客戶的運營水平：運營水平越高，訂貨的頻次壹般越高，訂貨量壹般也越平穩，這些更可能是優質客戶的體現。
③從發貨數據中，還蘊藏著更多的客戶信息。比如客戶的訂貨習慣：每周還是每月下訂單？是不是接受部分發貨？
④還可分析客戶的集中度。摘取壹段時間的需求歷史，比如6個月，按照料號、客戶、月份分解，妳就能判斷，對於特定的料號，是否有客戶占了相當的比例。
⑤ 還可以從發貨歷史中看需求的變動性。比如基於13個星期的發貨歷史，妳可以計算每個料號的需求標準差，跟13周平均需求值相除，就得到度量變動性的變異系數。
1.3 如何做準預測：選擇合適的預測顆粒度
預測的顆粒度：顆粒度越大，預測的準確度越高，反之亦然。
預測的顆粒度是個三維概念：組織、產品和時間，每個維度都有多個層次。就組織維度來說，我們有全國、大區、分公司等；產品維度有大類、小類、SKU（存貨單元）等；時間維度有季度、月度和星期等。
概念上很簡單：實際值與預測值的差就是偏差。
1.4 需求預測的方法
二、關於銷售判斷
要求銷售做判斷，壹定要把需求預測分解到適當的層面，針對特定的產品，找到合適的人來做判斷。如果判斷主要集中在銷售大區層面，那就分解到銷售大區；如果得依賴地上跑的銷售，那就得分解到客戶，再找到對應的銷售。
聚焦到具體的產品、具體的客戶，是獲取銷售判斷的關鍵。
對於大多數產品來說，壹個產品有多個客戶，需求相對均勻地分散到各個客戶，每個客戶只占微不足道的份額，需求起伏對整體影響有限，而且往往會互相抵消。
真正重要的，是那些需求集中在有限客戶的產品。比如壹個產品雖然有25個客戶，但其中壹個客戶的需求占比是40%，其余的客戶都平均分布。這個大客戶的需求壹旦變動，對供應鏈的影響就很明顯，要麽是短缺，要麽是過剩。
其它，關於庫存
我們知道，庫存可分為三類：第壹類是周轉庫存，這是由周轉周期決定的。比如生產周期是3周，那生產線上就有3周的過程庫存；運輸周期是28天，那就意味著有28天的在途庫存。周轉庫存壹般會得到相當多的關註。周轉庫存=需求預測?×?周轉周期，其中周轉周期壹般假定是恒值，對於作為變量的需求預測，總是有很多人盯著，根據實際需求和市場變化及時調整。這點我們在第壹篇詳細談過，這裏不再贅述。
第二類是安全庫存，用來應對需求的不確定性、供應的不確定性，以達到既定的客戶服務水平（有貨率）。安全庫存的高低取決於三個因素：①需求的不確定性——需求變動越大，需要的安全庫存就越多；②供應的不確定性——供應越不確定，需要的安全庫存就越多；③有貨率的要求（服務水平）——服務水平要求越高，安全庫存水位也就越高。
第三類是多余庫存，比如預測失敗、訂單取消、最小起訂量等造成的庫存。周轉過程中充滿不確定性，所以安全庫存往往跟周轉庫存並行。需求預測沒法回避，安全庫存也是。