說起日本企業的特點，“不冒險”是經常被提及的幾個特點之壹。其實在生產線上或者就技術人員而言，有相當壹部分從事的是全新的或者不為人知的工作。但是，這些工作壹旦需要投入，十有八九會被擱置。這是日企組織結構的問題還是經營者思維方式的問題？
但事實上，日本企業往往會做出讓人覺得“風險這麽大，決定真的很有勇氣”的商業計劃。如果這個決定真的是原創，那就足夠了，也算是壹種高風險高回報的“賭註”吧。去做吧。但事實是，情況並非總是如此。我們經常可以看到很多日企壹起做高風險決策的現象。而且，通過采訪，妳會發現，這些決策者其實大多沒有“承擔風險”的意識。
隨大流
大家攜手選擇同樣的高風險道路，那麽即使失敗，也不會和競爭對手有“差距”。這樣可以給操作者壹種安心感，不用仔細考慮風險的大小。但是，如果結果是性能不佳，倒黴的將是技術人員。如果打擊超過了公司自身的承受能力，那麽公司很有可能成為外資的收購目標。
那麽，如果每個人都能成功跨越風險，獲得成功，會發生什麽？因為每個人都是成功的，回報必然很小。也就是高風險低收益。是非常不劃算的選擇。
上述情況的典型案例是顯示器行業。先說1993。
當時，液晶行業正在為大幅增加大屏幕彩色TFT液晶面板的產量做準備。幾乎所有的日本大型綜合電子廠商都參加了，加上日本的骨幹廠商以及後來加入的韓國和臺灣省的廠商，陣容非常龐大。當時筆者作為日經電子的記者，采訪了各公司的投資金額和預定產量，問各公司“預定拿到多少份額？”
但各企業均表示:“既然以巨額投資決戰，自然要爭取20%以上的份額”。有的公司甚至說，“不止這些，我們的目標是30%以上”。如果把廠家說的數字加起來，結果其實超過了200%。
集體參與算法
200%暗示了壹個非常嚴重的事實。也就是說，如果所有廠商都能按照計劃進行，整個行業的供給能力將達到廠商設想的兩倍以上。也就是說，實際上各公司規劃的“超過20%”的份額會縮水到10%。
這個時候，只獲得了很低市場份額的廠商為了超越競爭企業，就會踩下油門。看到這種情況，媒體也會大肆炒作:“企業將大幅增產，產品普及即將實現”等等。
當然，業界對這種情況並不全是沈默。此前，當整個行業進入群雄逐鹿的狀態時，在壹次國際會議的聯歡會上，筆者碰巧遇到了京瓷前社長太夫西口。當時西口擔任業務負責人，主管液晶業務。溪口環指著會場說:“妳看，這就是死商人的窩。”死亡商人最初指的是軍火商。因為軍火商今天總是在這裏煽風點火:“對手已經裝備了最新的武器。不打，妳就……”，明天就在那裏點火:“對方已經想出對策了。現在不加強我們的實力，就不可能維持軍事平衡。”軍火商的形象和當時的裝備制造商很像，於是溪口半開玩笑半認真的指出了問題。
這樣就加大了增產的力度，不斷提高廠家的生產能力。不過當時1 10寸液晶面板賣65438+萬日元，自然不會有太多買家。
可以預見的是壹個悲慘的局面。