A公司在老師的引領下，沿著SBU量化分權的原理開始進行阿米巴經營的第二個階梯的攀登——蚯蚓經營，即將阿米巴經營的體制幾乎完全復制過來，代表著量化分權工作邁入新高度。與之前的壁虎經營相比，蚯蚓經營通過量化分權，在擴大經營者的人才儲備上取得更大的成績，它實現了以“量化分權”為基礎搭建的“賽馬平臺”，從“相馬”邁向“公平、公正、公開”的“賽馬式”人才培養機制。
MIN-SBU微事業量化分權對經營組織進壹步細分。
以生產部門為例，A公司按照工序進壹步劃分阿米巴單元，該企業發現生產鏈最上遊的壹個叫做“成分調試”的“微事業”只需壹個工序即可獨立完成，因而將成分調試獨立出來，建設為壹個細分阿米巴單元。以此類推，幾乎除了少數壹體化要求較高的事務性部門之外，A公司的微事業單元劃分工作在整個企業得到落實。細分後的阿米巴單元人數更少、職能明確，能應對市場變化，能靈活調整組織，各單位負責人也能全盤掌握業務狀況。
阿米巴單元負責人的確定工作，對搭建微事業經營體來說，重要性不亞於組織的細分。哪怕阿米巴單元再小，其負責人也必須符合諸多條件，譬如有實力，有正確而堅定的哲學觀，有誠實正直的品性，有能夠超越自身立場的全局觀並能扮演好公正裁判角色。人選壹旦確定，即可得到企業的充分授權，其下屬的部門機構、人員必須服從該名負責人。
如何激發大家的工作熱情，加速成長為壹個勝任崗位、並產生高績效的人才，是管理永恒的話題。阿米巴單元的細化，意味著員工與管理者***享經營理念和信息，意味著更多的中基層管理者開始肩負經營者的責任，這壹切最終將有利於經營意識、經營能力的全面提升和經營人才梯隊的形成。
對以前的中層管理者來說，阿米巴單元的細化意味著部門領導經營權的下放，促進了他們從“管理思維”到“經營思維”的轉變。以前，他們發現員工越管越懶散，越管越有怨言。勞資對立的問題遲遲不得解決。如今，他們考慮的不再是怎麽去管員工，而是幫員工做好工作、解決問題，以實現集體的經營業績。量化分權後的管理者不再把自己關在辦公室裏，而更多的是走到壹線現場與員工、客戶打成壹片，對壹線的困難、問題有更深的體會。
對A公司高層來說，這種來自中基層的變動也大有益處。大家發現不知不覺誕生了眾多以解決問題為導向的經營者，過往忙於“救火”的情況大大減少，可以有更多時間進行方向性思考和決策。